中资银行风险管理新挑战.docVIP

中资银行风险管理新挑战提及商业银行的风险管理，业内人士一般主要关注信用风险、市场风险和操作风险这三大风险管理。然而，后WTO时代中资银行面临的风险管理挑战却不仅限于此。根据中国银监会颁布的《外资银行管理条例》，中国将遵守加入WTO的有关承诺，于2006年12月11日对外资银行全面开放中国本土的人民币业务，多种迹象表明，中国金融监管当局还将进一步加快放松金融管制的步伐。与此同时，伴随着国家宏观调控措施的日趋加强，以及国内经济发展结构演变和居民财富水平的提高，各类客户群体对银行服务的需求水平正在发生深刻变化。这些环境因素的综合作用，使得国内银行依托传统业务成长的模式受到一定限制，战略转型、流程再造和金融创新将成为国内银行服务市场的主旋律。从全面风险管理和过程风险管理的视角洞察，与即将深度进军国内市场的外资银行相比，战略 风险、流程风险、创新风险将成为中资银行风险管理面临的新挑战。 战略风险的挑战――战略地图是风险回报平衡的未来图景 银行战略描述的是一个银行计划如何为它的股东创造持续的价值。近年来，很多大中型的中资银行都明确了本行的战略远景，但其面临的战略风险在于战略目标支离破碎，与战略远景缺乏衔接；战略目标的实现路径不清楚，与战略价值创造流程和战略价值创造支持流程联系不上。与国际一流银行相比，试图在后WTO时代获取竞争优势的中资银行，应从战略地图的5个层面研究部署对战略风险的挑战。 战略远景层面。需要系统地进行外部市场调查和内部能力分析，认识实现本行战略远景所面临的挑战和机遇，洞悉本行的强项和弱项，确定本行实现战略远景的战略转型重点和业务创新方向。譬如，在业务发展上，可以考虑一方面迅速扩大传统领域的中小企业银行业务和个人银行业务市场份额，另一方面着力于在放松金融管制可能涉及到的投行业务、资产证券化、私人银行业务等方面有所突破。 战略绩效目标考核层面。要积极借鉴平衡计分卡的管理思想，将财务结果性考核与流程前导性考核有机结合起来，逐步建立适合“流程银行”管理模式的战略绩效目标考核体系框架，并结合战略重点和相关流程特点，逐步建立对各业务单元、各综合管理部门、各分支机构的战略绩效考核分解指标体系。 目标市场选择和客户细分层面。首先要根据本行战略重点确定目标市场；然后要对目标市场客户群体作进一步细分，例如可以分为个人银行客户群体、中小企业客户群体、大型公司客户群体、私人银行客户群体以及某些专属客户群体；接下来要针对细分的客户群体进行客户之声调查，将客户之声归纳提炼为客户期望，并将其转化为本行开展业务的服务质量效率要求，驱动战略导向业务流程的改进和创新，不断提高目标客户满意度和忠诚度。 流程改进与创新层面。首先要有效梳理区分本行的核心价值创造流程、核心价值创造支持流程、运营管理流程和内部监管流程，进行流程运行现状的调查分析，摸清流程改进和创新的基线水平；其次，要根据战略导向确定流程改进和创新重点和优先级排序，例如中小企业中心流程再造、投行业务创新、应收帐款证券化创新、私人银行业务创新、提高信用卡业务的激活率、加大高端个人客户交叉销售率等；接下来应甄别具体情况采用六西格玛项目或现场改进等一系列方法稳步开展流程改进和创新行动。 未来绩效驱动力层面。要把满足当期经营需要和未来竞争需要有机结合起来，加强对员工的知识、技能和创新思维等方面的培训，结合业务、岗位的特点制定有针对性的能力培养计划，使员工队伍的素质、能力和思维等方面能够领先同业。 流程风险的挑战――流程银行是风险回报平衡的机体支撑 近年来披露的许多中资银行风险事件，一方面是中资银行加强风险管理和信息披露的结果，但同时也反映出中资银行仍然缺乏精细化和科学化的流程管理能力，也就是存在流程风险。流程风险的内在危害在于：一是缺乏流程化界定的业务政策制度无限叠加，加大了银行内部人员全面理解、准确把握政策制度的难度；二是缺乏有效的信息交流与反馈制度，驱动政策制度修改的市场竞争信号难以及时反馈总行；三是缺乏迅速、适当修改有缺陷政策制度的组织能力。究其原因，大部分中资银行的运营模式是“流程为组织而定”的“部门银行”，即按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型群体。与国际一流银行的“流程银行”模式相比，“部门银行”的差距主要体现在：一是以部门为中心开展业务和实施管理，对客户差异性和客户需求实现的关注度和响应速度不够；二是部门之间、业务流程之间的关系相对复杂，客户需求的传递环节较多，客户需求实现的步骤相对烦琐，业务运行的接口、缝隙、隔断和盲点大量存在，导致营运效率较低，削弱了银行竞争力；三是集约度不够，形成部门合力存在较大障碍；四是存在潜伏的风险隐患，削弱了主动风险防控能力；五是战略目标的贯穿执行跨越的层级较多，难以形成强有力的执行体系。