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国际化环境下对CFO能力认识中国国际海运装箱（集团）股份有限公司成立于1980年，1993年改组为公众股份公司，1994年在深圳证券交易所上市（简称中集集团）。中集集团主要经营集装箱、道路运输车辆和物流仓储设备的制造和销售。作为改革开放后诞生的新型中国企业，中集集团得现代企业制度风气之先，逐步构造了合理均衡的股权结构和层次分明、分权制衡的决策和监督体制，形成了良好的公司治理结构。 为配合实现集团利益最大化CFO要把财务管理提高到企业发展战略的高度 国际化的市场经济环境下，企业追求的利益最大化可以概括为追求“资本溢价”和“经营溢价”。从财务层面看获取“资本溢价”和“经营溢价”的过程是资金（资本金，利润，外部资金）的获取和对资金流的充分利用和管理。这种过程也是企业业务扩张的过程。（假定市场是充分的）在这个过程中，如何获取低成本资金，监管资金流动过程，构建一个安全的财务结构和有充分保证的资金链是关键。这就迫使企业把财务管理提高到企业发展战略的层面上来看待，否则企业难以生存。 为实现集团利益最大化，追求“资本溢价”和“经营溢价”的目标，CFO须担负起以下职责：参与战略管理（决策支持与参与，核心业绩管理）；组织会计核算和控制（包括信息披露）；保证资金供应，控制财务风险；沟通与协调（内、外部）；参与资源管理。 中集集团通过20年的扩张，从一个只有300万美元注册资本的公司发展到现在世界集装箱第一。纵观其发展历程，中集主要是通过连续低成本高效率的购并来实现的。通过购并，中集不但实现了在中国沿海主要港口布点的战略目标，形成了规模效应，同时，通过剩余股权转让还为集团带来额外的收益。上市十年来，中集集团实现了经营业绩的持续高速增长，销售收入复合增长率达到29.56%，净利润复合增长率达到24.72%，A股股价的年复合增长率达到25.60%。 在企业的发展中，无论是发展战略的确定还是发展战略的实施，财务管理部门都起到重要的作用。在主营业务、购并业务、资本市场上，需要在战略方面构建一个安全的财务结构和有充分保证的资金链，并在实施过程中运用专业方法如会计核算与控制、全面预算、尽职调查、资产评估测算未来的收益或损失和可能带来的财务风险，为战略决策提供依据。中外企业在高速发展过程中由于没有重视财务管理在企业发展战略中的重要作用，没有很好地控制财务风险，造成资金链断裂而使企业走入困境的案例并不少见。因此，企业发展战略离不开财务的支持。 如果把财务管理放到企业发展战略的高度来看，那么企业财务管理本身需要有一个符合企业发展的战略思路。随着企业发展战略的实施，企业的规模快速扩张，地域不断跨越，甚至走向国际。财务管理本身无论是风险控制还是提高财务管理效率、降低管理成本都需要在组织结构、财务会计制度、核算方式和管理手段等方面有一个符合企业发展的战略思路。财务管理的集团化是大型国际化跨国企业集团风险控制、提高效率、降低成本的有效途径。中集集团目前已实现销售、采购、资金的集中管理，统一会计制度，正在向集中统一会计核算迈进。现代计算机技术和网络技术在技术上为大型国际化跨国企业集团的集团化管理铺平了道路。 中集集团由于实现了资金集团化管理，与2000年相比，2004年9月底在销售收入增长107％的情况下，净利润增长290％，通过币种结构的调整、利率降低以及境内外银行的选择等措施，累计降低财务费用1200万美元，降幅达66％。我们不但抓住了50年以来国际融资成本最低点的机遇, 更充分利用集团化管理的规模优势获取超额的经济效益。 财务管理在配合企业发展战略过程中的重要职责是充分利用政策和法规。一方面要关注国家对并购和运作的限制性法规，规避法律风险。另一方面，从中央到地方都有诸如“两免三减”、“国产设备退税”、“出口退税”等等鼓励性政策。这些政策为财务管理工作提供了一个宽广的发挥空间。中集集团单运用“国产设备退税”政策一项就创造效益超过4000万人民币。因此作为一个大型企业集团在这方面的空间多则上亿，少则也是以千万计。 从以上我们可以看出，财务无论是在配合企业发展战略中通过并购、集团化管理、政策的利用，还是在日常管理过程中都是可以为企业创造经济效益的。再从财务延伸看，企业集团参与诸如“财务公司”等非银行金融业，都有机会成为企业集团新的利润增长点。 财务战略 为支持企业高速发展CFO必须制定高效的资本、资金筹措战略，不断创新，充分合理地运用国内、国际市场资金成本的差异和各种工具筹措资金，充分利用企业品牌和规模优势与国内外主要商业银行合作筹措低成本资金。我们在2000年5月正式启动与荷兰银行签署的8000万美元应收账款证券化协议；2004年6月完成与花旗银行1亿美元的银团贷款；2004年与中外各大银行签署13.4亿美