国际银行应对经济波动实现跨越发展案例.docVIP

国际银行应对经济波动实现跨越发展案例通过对近20年来国际银行业的沉浮变迁的研究，我们可以大致分为两类“成功的银行”：一是国际银行业的长期领跑者，20年间绝大多数时间内名列前茅；二是国际银行业的新兴力量，在近几年内取得突飞猛进的成就，从而迅速跻身于世界先进银行之列。经过我们的梳理和分析，花旗银行、苏格兰皇家银行凭借自身正确的发展战略、经营策略及高效的管理水平而成为以上两类成功银行的典型代表。 “常青树”花旗银行 在20世纪80年代末90年代初的美国银行业危机中，花旗银行也未幸免，因其在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境：1989～1991年，资本逐年下降，利润连续负增长，资本收益率和资产收益率也锐减（见表1）。1992年，花旗银行的排名从1989年的第十二位下降到第二十九位，花旗银行的信用评级亦由1985～1986年间的Aa1，下降为1987年1月至1990年6月的A1，并进一步下降为1990年7月至1990年12月的A3，1991年1月至1992年11月竟降为不适宜投资的Baa2级。1991年12月，花旗银行股价降到每股8.5美元的历史最低点，纽约股票交易所甚至暂停了花旗银行股票的交易，以防止引发股票价格的暴跌。面对这种严峻形势，花旗银行迅速实行了危机管理，并开始调整计划。在时任董事长约翰1990年开始，以提高一级资本、降低成本及重建花旗银行世界范围的经营实力为目标，实施了重建计划。 果断实行结构重组。通过组织结构调整，确立以客户为中心的新型组织模式，即以客户为中心来设立各层次结构，使权力机构从过去的“金字塔”式的等级结构逐渐向非集中化转变，减少决策层，相应增多每个层次所直接控制的下级层次人员，使决策更为民主科学。其一，1992年，里德宣布放弃传统的等级制结构，建立G-15委员会，委员会的15名世界各地的负责人直接对其负责，并且每月在纽约集中开会一次。G-15委员会直到1995年花旗银行度过危机、恢复实力后才被撤销。其二，重视协调和沟通，强调各国机构之间及其与总部的合作与协调，典型的例子是将花旗在欧洲的会计处理、信贷管理与外汇交易市场等业务及人员培训集中到英国，其结果是在减少员工的同时，处理的外汇交易量和现金管理业务却迅速上升。 积极改善资本实力。由于身处困境，当时的花旗银行无法通过留存利润、市场筹资来改善资本实力，可行的途径只有削减成本和出售资产等。首先，通过减少行政机构、裁减雇员、降低工资开支及削减营业费用等途径来切实削减成本，因此花旗银行职员总数从1990年初的95000人减至当年底的89000人。其次，果断卖出资产。1991年4月，花旗银行出售了花旗信息资源与花旗保险经纪人有限公司等两家非核心企业；当年6月，又宣布卖出市政债券承销商AMBAC50%的股份，此次出售使花旗银行的核心资本充足率由3.7%升至4.08%；1991年底，又卖出其金融保险子公司（CapMac），使一级资本增加了2亿美元。再次，降低分红率，增加利润的内部留存。在危机最严重的时候，花旗银行甚至不分红。当然，随着信用评级逐步恢复，1993年初花旗分别发行的5.9亿美元和6.6亿美元两种可转让股票亦有效地改善了其资本实力。 表1 花旗银行重要财务数据 明确经营战略重点。大力开拓海外市场、发展零售业务和资本市场业务来应对“脱媒化”。花旗的危机反映了20世纪80年代美国银行业的通病，即过于注重业务范围和营业区域的扩张，导致经营定位不准、管理漏洞频出。因此，明确经营战略重点、收缩和调整业务成为花旗摆脱危机的重要手段。1990年底，董事长约翰.里德在致员工的备忘录中指出，花旗的长期目标是：“集中力量致力于全球代理权的确立”。面对当时国内及西方社会的经济危机，大力拓展海外尤其是新兴市场业务成为花旗主要的经营战略重点。即使在当时最困难的时期，花旗银行对新兴市场的投资每年仍达1亿美元，而这些投资均来自新兴市场业务自身产生的收益，说明其海外业务拓展十分有效。其次，执行零售客户主办银行的特色发展战略，大力发展与消费者直接相关的诸如学生贷款、住房贷款及汽车等耐用消费品贷款等业务，尤其将信用卡业务作为重点来抓，1992年其信用卡销售额已达到68亿美元。再次，随着资本市场的发展和美国监管层对银行分业经营限制的逐步放松，花旗银行抓住机会大力发展了资产管理等资本市场业务，并建立了自己的交易大厅，从事外汇、股票和债券交易，进行各项委托和自营买卖。 着力发展中间业务应对利率市场化挑战。推动非利息收入尤其是收费收入的增长，如信用卡手续费、保险和证券代理收入、抵押贷款服务收费以及资产证券化等相关收入的增长。20世纪90年代初，花旗非利息收入的增长中，约有一半来自于收费收入，到90年代中后期，收费收入占其非利息收入的比重接近2/3，而传统