子公司财务总监绩效考核.docVIP

子公司财务总监绩效考核现今大的集团公司对子公司管理都采取总经理与财务总监委派制或聘任制。因为集团公司有控股地位，子公司董事会的大多数成员往往都由集团高管兼任，子公司的总经理与财务总监名义上向董事会负责，但实质是对集团总经理、财务总监负责。单就财务总监来看，其工作可以视同向母公司财务总监与子公司总经理双向负责。从这一实质来看，子公司财务总监的职责是有别于集团总部的财务总监的。因职责与负责对象不同，对子公司财务总监的绩效考核模式就有其独特性，相应的方式、方法也应有所差异。 绩效考核的模式 集团公司下属子公司的财务总监的选拔具有一定的特殊性，特殊之处在于他的聘任实体实质上是母公司(聘任的决定权更多取决于母公司的财务总监)，子公司董事会只是履行形式上的聘任程序。在这种情况下，子公司财务总监的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务总监的考核主体。(图1) 以笔者曾经任职的双鹤药业、华为技术、中国卫星等集团公司为例，它们对子公司财务总监绩效考核的方式各不相同：双鹤采用的是子公司独立考核模式，华为采用的是财经体系独立考核模式，中国卫星采用母、子公司双维考核模式。 KPI(Key Performance Indicator)，年末再由总经理对标打分，确定财务总监的考核结果。这种模式实际是总经理全权考核财务总监，优越性在于有利于推进财务总监配合总经理工作，共同促进公司整体目标的完成，不足之处在于财务总监有可能为取悦总经理，对母公司赋予的监督职权不作为。 (地区部)财务总监由集团财经体系选派，子公司(地区部)总经理对财务总监的遴选与考核无话语权。这种模式等于将子公司(地区部)财务总监考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，有利于加强总部对子公司(地区部)的监管，不足处在于割裂了财务总监与子公司(地区部)的利害纽带。 50％的权重。考核结果70分以上为称职。子公司考核部分类似于双鹤模式，母公司考核部分由母公司财务总监给子公司财务总监下达KPI，年末逐项对标打分。中国卫星模式实际是双鹤模式与华为模式的结合。 从子公司财务总监工作应双向负责的特质看，中国卫星模式在理论上更严谨。但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核主体(子公司总经理与母公司财务总监)的权重比例。不同发展阶段、不同经营状况的子公司，财务总监工作的重点是不一致的，譬如稳健发展期的子公司，财务总监更应该致力于协助总经理完成经营目标；管理粗放的子公司或陷于经营困境的子公司，财务总监可能需要更积极地履行监督职能。也就是说，两大考核主体对子公司财务总监的考核权应有所侧重，否则可能导致不能公正地评价其工作成绩。 KPI设置 要进行绩效考核，就必须设立KPI。KPI的遴选应充分考虑子公司财务总监的工作范围与职责。财务总监的工作范围可大致分为3个领域：会计监管领域、财务管理领域、相关管理领域。 ①对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一惯性等进行监督，审核公司的财务报告；②依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会(母公司)报告；③组织公司各项审计工作，主要是年度报表审计；④审定公司财务机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩等事项。 ①对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督；②负责制定财务政策，作出资本预算、计划，进行风险管理；③参与内控流程建设，审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度；④与总经理联合审批规定限额范围内的大额支出事项；⑤参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投融资计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 ①新产品的开发和产品的定价；②对董事会(母公司)批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；③公司重大投资项目和制定战略发展规划等；④大量增减员工的计划等；⑤协助总经理完成经营任务。 通过以上罗列，不难归纳出子公司财务总监对其考核主体一子公司(总经理)和母公司(财务总监)应承担的主要职责、义务以及他在考核期内应重点完成的工作。依据考核主体对子公司财务总监具体工作关注程度的高低，母、子公司可以分别给子公司财务总监下达KPI。以中国卫星模式为例，下表为某子公司财务总监的KPI。(表1) 绩效与薪酬 子公司财务总监和其他高管一样大都实行年薪制。年薪分基本薪酬与绩效薪酬两部分，两部分构成比例由董事会确定(绩效薪酬构成比例一般不低于40％)。总经理年薪由董事会根据经营规模(收入、净利润等规模)确定，财务总监年薪由总经理和母公司共同确定，(实际