平衡计分卡在A酒店应用分析.docVIP

平衡计分卡在A酒店应用分析1990年哈佛商学院教授罗伯特Robert ?S? Kaplan）和复兴方案开发总公司的执行总裁戴维David ?P? Norton）创建了一套全新的绩效管理体系――平衡计分卡。它是一种以信息为基础的管理工具，它分析哪些是完成企业战略的关键性成功因素以及评价这些关键性成功因素的关键绩效指标，并将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡好比飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，企业管理者可以借此观察企业运行是否良好，随时发现经营过程中哪一方面亮起了红灯，适时采取相应对策和行动。 一、平衡计分卡的科学内涵 在当今激烈竞争的市场环境中，管理好一个企业是极其复杂的，这就要求管理者能同时从几个不同的层面来考察绩效。平衡计分卡就是从四个层面来审视企业，它为管理者提供了一个快速而全面地考察企业绩效的平台， 这四个层面包含有传统的财务层面，另补充有客户层面，内部营运过程层面，学习与成长层面。如图1所示： （一）财务财务指标是绩效管理中必不可少的一部分，因为财务计量是对过去业绩的总结和评价，反映企业的经营成果和财务状况。 （二）客户在当今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续发展的关键。 （三）内部营运过程企业要完成客户满意度最大化等战略，就必须监测企业内部运作的效率，督促和激励各部门高效地完成工作任务，并针对各部门设计各项内部运作指标。如：生产能力利用率，设备利用率，机器完好率等。 （四）学习与成长财务、客户和内部营运过程的计量可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要靠学习与成长来弥补。卡普兰和诺顿称学习与成长层面为“所有战略的基础”。 二、A酒店管理现状 A酒店是凉山地区首家四星级酒店，于1991年1月1日成立，倡导“用心做事，用心侍人”的服务理念，全欧式风格建筑。酒店设施设备俱全，服务品质优良；拥有各类客房73间，能为各类高标准的商务客提供最完善的服务；中餐厅提供精美海鲜、新派川菜；会议室可容纳30人至200人的各类型会议。A酒店楼高9层，风景秀丽，地理位置优越。 （一）酒店的组织结构及人员分布 酒店实行总经理负责制的垂直管理，设有六个部门：房务部、餐饮部、财务部、人事部、营销部和工程部。如图2所示： （二）酒店员工的学历水平 酒店现有员工 51 人，经理、部门主管、领班等管理人员占全体员工总数的 21.57％，平均有 3 到 5 年的酒店管理经验。服务人员主要来自周边省市农村，占全体服务人员的大约 78.43％。酒店人员大部分学历不高，其中大专占27.45% ，中专占11.76%，高中占9.8%，初中占41.18%，小学占1.96%，学历不明者占7.84%。 大部分服务人员多为初中毕业，素质较低，根据历来的培训经验，这部分员工培训难度较大，表现为礼仪不周，语言行为不雅、不规范，缺乏一定的职业道德，没有为客人服务的主动意识，应变能力和创新能力差。另外员工频繁流动，刚熟悉工作环境就离开了，造成酒店招聘、培训成本加大，员工技能熟练程度提高缓慢，影响了酒店的正常经营。 （三）酒店的薪酬制 酒店实行“一店两制”的工资制：对大部分人员采用绩效工资制，对一部分工作量不随旅游淡旺季出现明显波动的人员实行不变动工资制即拿“死工资”。 （1）管理人员的工资包括底薪加提成。如表1所示： （2）客房服务员和总台人员的工资也包括底薪加提成。客房服务员的工资＝（住客房和走人房房间数×2元/间＋空房数×0.5元/间）×工作天数＋底薪。总台人员的工资如此计算：房价为酒店执行散客价时，每间2.5元，房价在散客价和金卡价之间时，每间1.5元，房价为金卡价时，每间0.5元。平均每天以5间散客，15间协议客、20间金卡客计算，由两个人分，则工资=（5×2.5+15×1.5+20 ×0.5）/2×工作天数＋底薪。 （3）对各类人员都制定了岗位职责和工作流程，并与薪金直接挂钩，若未遵守其中的条款则扣相应金额。 （4）对各部门人员实行量分制，直接与年终的奖金挂钩。该评审细则满分100分，员工如果未遵守相应条款则扣相应分数，年终得分若为100分，则可获得全额奖金；得分为90~99分，则可获得全额奖金的50%；得分为85~89分，则可获得全额奖金的30%；得分为85分以下，则不能获得奖金。 （四）酒店的部门考核 酒店对各个部门都下达了年营业额等指标，年终按各项指标来考核业绩。如要求客房部04年客房出租率达到89%；05年达到90%；