房地产开发企业战略层面成本控制.docVIP

房地产开发企业战略层面成本控制我国房地产业历经多年发展，已逐渐成为国家经济的重要支柱产业，但随着各个大中城市房价的持续攀升，国家对房地产行业发展给予了高度关注。真实的需求与购买力是一个行业复苏和持续成长的本原动力，而以最少资源消耗来最大程度满足客户需求的能力才是企业竞争力的最终源泉。因此，房地产企业必须要实现管理模式的“粗放型”向“集约型”转变，而通过管理方式的转变减低成本并提高经济效益，最关键的是成功实施有效的成本控制措施，增强企业在行业中的竞争力。 一、房地产开发企业成本概述 （一）房地产开发企业成本的构成 狭义的房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所发生的直接成本，包括：土地征用及拆迁补偿费、勘探设计等前期工程费、政府职能部门费用、基础设施建设费、环境绿化费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费。广义的房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部成本费用，主要包括：土地征用及拆迁补偿费、勘探设计等前期工程费、政府职能部门费用、基础设施建设费、环境绿化费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费、以及开发企业行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的开发间接费、管理费用、财务费用和为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用。另外还有一些其它的成本概念：如， 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费；开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费；全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费用（营销、管理和不能资本化的财务费用） （二）房地产开发企业成本管理的内容及其发展过程 成本管理和控制的两大基本内容是：确定与控制。首先是合理确定成本，确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理；合理准确的成本决不是靠定额算出来的，而是取决于对市场和产品的把握（成本的决定因素：外部――市场；内部――产品定位）。控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。有效控制的前提是目标要合理实在，结果要及时反馈。能动的控制不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成的后果，进而作出相应的调整，保持心中有数就可以说在控制之中。所有成本管理工作都围绕“确定与控制”进行，其数据不是用于控制目标就是控制结果，确定与控制始终要遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。 房地产开发企业成本管理控制经历了三个发展阶段：造价计算（概算、预算、结算）阶段。定额模式下，强调个人经验，追求算得快、计量准，定额熟，套价正确；成本控制阶段。强调不能突破目标成本；提升价值阶段。强调企业/团队的共同目标，面向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价值，创造效益。结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本控制工作。 二、房地产开发企业战略层面成本控制 （一）建立战略合作伙伴 实行集团化管控模式的企业，可以充分利用规模效应，在设计、工程施工、材料采购、融资等方面建立长期、稳定、共赢的战略合作伙伴。 对涉及商品房品质的材料、部件和大宗物资都应通过集团采购中心进行集中采购，与主要供应商建立战略合作关系，可以大大降低采购成本和材料成本，并可保证材料质量的稳定。同时可以利用专业团队对产品性能、成本优化、部品部件标准化进行拓展，进一步提高产品性价比和规模效应。 在设计、工程施工方面，与以前长期合作的单位建立战略伙伴关系，有利于把控工程质量，缩短工期，降低开发周期的时间成本。因为已经合作过的单位对公司的企业文化理念、产品定位、客户群体构成等都有清晰的认识和理解，可以避免与公司产生理念和认知上的差异，能从公司的角度建设和设计公司需要的产品，并能避免前期开发建设过程产品出现的瑕疵，降低产品质量成本和后期维护成本。 （二）建立统一的资金调配与全面的预算管理体系 建立集团统一资金调配体系，集中管理和有效监控资金运动。通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集中统一的资金情况查询，实时查询帐户余额，负责审批重大资金调度或支出，迅速掌握各分公司资金流量和流向的动态监控和管理，对一些异常情况实现自动监督，同时根据各公司的资金需求统一调配集团资金，预防资金沉淀或短缺。建立集团统一的全面预算管理体系。经营计划部门负责编制下年度开发计划、土地储备等经营计划及未来三年经营计划。资金计划管理部门根据年度和三年度经营计划分职能部门、项目公司编制年度资金计划、月度资金计划、三年度资金计划，然后综合平衡资金盈余与短缺，确定投融资方案。计划通过审批后，应严格控制项目的付款过程，对每个项目根据工程进度及土地款支付合同约定，选择相应的预算分类和标准建立对应的预算控制体系。预算