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玻利维亚阳光银行草尖金融玻利维亚阳光银行模式商业运作的成功是继印尼BRI模式小额信贷后的又一典范。在强效的金融改革与有力的监管制度保证下，动态激励下的小组贷款机制、商业化运作模式和现代公司的治理机制是其能够取得成功的关键所在。 农村金融体系的改革与发展，一直以来都面临着“市场失灵”和“政府失灵”的双重困境，小额信贷的出现，给农村信贷中贫困群体的发展提供了新的契机。作为小额信贷商业化的一个典范，玻利维亚阳光银行（BancoSol）模式是继格莱珉银行(GB)模式和印度尼西亚人民银行（BRI）模式之后的典范，其商业化运作的成功，使小额信贷从财务不可持续，逐步走向了财务的可持续。研究玻利维亚阳光银行模式的运作机制，对我国小额信贷的发展，甚至是农村金融市场的发展和完善，具有十分重要的借鉴意义。 草尖金融的小额信贷模式 玻利维亚阳光银行成立于1992年,其前身是一个以捐款为资金来源的非盈利性组织――PRODEM。1987年，美国非政府拉美行动国际（ACTION International）和美国国际开发署在玻利维亚搞小额信贷的试点，成立了一个名为PRODEM的非政府组织，主要为城市小企业或自我雇佣者提供小额贷款。为了自动瞄准目标对象，规定新的借款人的借款规模不超过100美元，以排除非贫困人口获得贷款，并且只要借款人按时还贷还可以逐渐增加贷款规模。贷款要求3～8人的小组联合担保，任何成员的贷款拖欠将使整个小组丧失贷款的权利。 与之前孟加拉格莱珉银行模式所不同的是，这种小组是一种正规的相互的担保人制度，如果小组中任何人的贷款拖欠，其他人将联合承担偿还责任；同时其目标群体不是单纯的贫困人口，而主要是城市的小企业或自我雇佣者（小企业一般指10人以下的企业），即积极进行经济活动的贫困人口。由于玻利维亚大量的城市小企业或自我雇佣者的存在，对小额信贷业务有很大的需求，因此小额信贷业务发展迅速，而且从一开始基本上就实行商业化的运作。 但在随后的发展中由于其发展速度不能满足巨大的信贷需求，不能合法地向客户提供多样化的金融服务,尤其是不能吸纳存款等问题的出现而面临挑战。于是1992年，PRODEM进行了分化，把商业化运作的一部分单独分离出来，在玻利维亚银行和金融实体监管处的批准下成立了玻利维亚阳光银行（BancoSol），成为第一个转变为商业银行的非政府组织。与此同时,PRODEM作为非政府组织,其职能仍然存在,并将原有的客户和贷款业务转移到了阳光银行。为了避免与阳光银行竞争,它的目标市场转向农村,而阳光银行的经营活动则集中在城市。同时阳光银行还成为第一家可以通过国际资本市场获得资金的小额信贷银行。 阳光银行的服务对象主要是城市的各类小企业而不是农村贫困人口。贷款是每两周或每周进行一次，贷款的年利率为46％，美元贷款的年利率为27％，使其不依赖补贴也可实现财务上的可持续。 为了实现持续发展，阳光银行内部还发生了较大的调整和变化。从1994年起，取消了为防止违约的强制储蓄，个人储蓄存款的最低限额为20美元。第一次贷款100美元的限额虽然在法令上保持，但实际平均的初始贷款的金额为500美元。对过去的联合担保小组中有良好还款记录的个人可以发放10万美元以下的个人贷款，但超过5000美元的贷款则需要抵押。住房和助学贷款的期限延长，最长可达2年。 到1991年底，PRODEM项目已有11个营业所，116名雇员，项目资金也迅速增至400万美元，累计发放贷款超过2760万美元，平均贷款规模为273美元，妇女客户占77%，拖欠率几乎为零。截至1998年底，玻利维亚阳光银行的股权回报率（ROE）接近30%，资产回报率（ROA）达4.5%，商业化运作成功保证了机构的可持续性。低收入客户已经达到81503户，这占到玻利维亚整个银行系统客户数的40%，充分表明了阳光银行在玻利维亚整个银行系统中的重要作用。在银行监管机构的CAMEL评级（信用评级）中，被认定为玻利维亚运营最好的银行（见表）。 BancoSol所处的经济社会环境 玻利维亚阳光银行小额信贷模式可以运作成功，首先与当地的经济社会环境分不开。大量微型企业和自我雇佣者为其小额信贷提供了巨大的潜在需求，同时辅以金融改革和强效监管，使其具有了商业运作可行的土壤。 大量微型企业和自我雇佣者的存在。玻利维亚是世界著名的矿产品出口国，工业不发达，农牧产品可满足国内大部分需求，同时其也是南美洲最贫困的国家。全国城市人口621.3万，占总人口的68.8%，农村人口281.2万，占总人口的31.2%。 20世纪80年代玻利维亚经历了经济和政治结构转型，1985年以来，历届政府推行新自由主义经济政策，稳定宏观经济，调整经济结构，减少国家干预并通过立法对主要国营企业