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论董事会在银行风险管理中主导作用摘 要：当前，全球金融市场危机频发、风险剧增，我国商业银行能否经得起新一轮的考验和冲击，关键在于能否切实提高风险管理能力。银行必须从源头抓起，彻底转变公司治理结构，完善公司治理机制，特别要发挥好董事会的主导作用，从根本上解决风险控制的源动力问题。围绕这一问题，本文探讨了董事会在商业银行风险管理中的战略定位、主要职责、发挥作用的条件以及应采取的基本策略。 关键词：董事会；治理结构；风险管理；经济资本；作用 中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0004-05 近年来，我国商业银行纷纷股改上市，资本实力显著增强，业务规模不断扩大，经营业绩大幅提升。银行业要保持持续稳定发展，唯一的出路就是扎扎实实地提高风险管理能力，从源头抓起，彻底转变公司治理结构，完善公司治理机制，特别要发挥好董事会的主导作用，本文讨论了董事会在风险管理中的战略定位，分析了董事会开展风险管理的基本条件，并进一步提出董事会风险管理的着力点。从根本上解决风险控制的源动力问题，使风险管理具备更好的战略性和长效性。 一、董事会在风险管理中的战略定位 (一)公司治理是风险管理的基础 银行的战略目标是实现风险调整后收益的最大化，而有效的风险管理正是实现风险与收益平衡的基本途径。对银行而言，公司治理和风险管理之间存在密切联系，两者相辅相成。公司治理是实现风险管理的前提和基础，是有效推进风险管理的制度保证；反过来，风险管理也是公司治理的重要内容与核心任务。公司治理与风险管理的关系是“形”与“神”的关系。我国商业银行的改革最终要实现从“形似”到“神似”，这既是一个持之以恒的过程，也是一个探索创新的过程。一方面，建立、健全公司治理结构不可能一劳永逸、一蹴而就，必须在动态的市场竞争中，敏锐地发现风险、把握风险、管理风险，并根据风险管理的要求，及时调整治理结构和治理机制。另一方面，在我国现行体制下完善公司治理，必须有足够的创新精神。无论欧美模式还是德日模式，都存在各自的优缺点，每种模式都需要在实践中不断完善。美国安然等一系列大公司所出现的问题，反映出欧美公司治理的弱点；日本银行业前几年出现的种种问题，也暴露出其公司治理上的内在缺陷，所以在借鉴国外经验和教训时，要特别重视结合我国的情况，形成具有中国特色的公司治理，实现银行发展的战略目标。[1] 在公司治理的基础上，银行的风险管理要取得实效，还必须从战略、体制和机制等三个基本途径入手，构建起从宏观到微观、从硬件到软件、从理念到操作的一整套风险管理的传导机制，而这一切追根溯源又都要以完善的公司治理为基础，如图1所示。 (二)董事会是公司治理的核心 公司治理包括公司治理结构和公司治理机制两个方面。公司治理结构由股东大会、董事会、监事会、管理层等治理主体组成。其中，股东大会由银行的投资人组成，是公司的最高权力机构；董事会受股东大会委托，在授权范围内对银行重大事项进行决策；管理层根据董事会决策进行具体实施；监事会负责对董事会和高管层的履职状况进行监督评价，上述要素主体之间协调配合、相互作用，构成了比较完整的公司治理机制。 公司治理是否成功关键在于董事会职能发挥得是否充分与得当。[2]一个公司的所有经营和管理活动都以决策为基础，如果董事会的决策不正确，犯了战略性和方向性的错误，那管理层执行得再好也是南辕北辙，监事会监督得再严也无济于事。 (三)董事会在风险管理中起主导作用 董事会作为股东代表，是银行风险管理的最终责任承担者。一旦银行的风险失控，董事会负有不可推卸的责任。统计显示，1990-2006年间倒闭的459家美国银行中，90%的倒闭是由于董事的消极被动或决策失误所致。其中，倒闭的336家存贷款机构不同程度上存在董事玩忽职守、疏于谨慎的问题。在安然事件中，董事会对内部的财务欺诈视而不见，因而遭到法律诉讼和舆论谴责。2007年，法国兴业银行交易员凯维埃尔违规操作导致近72亿美元的经济损失，险些酿成第二个巴林银行。事后调查显示，该行董事会长期漠视内控体系的漏洞，应对此类事件承担主要责任。 2003年以来，美国内部控制专门研究委员会发展机构(COSO)委员会和巴塞尔委员会在各自的指导文件中都强调发挥董事会风险管理职能的必要性。[3]新资本协议和全面风险管理框架，从不同角度描述了董事会推行风险管理的基本模式和总体要求，提出了设立战略委员会、风险管理委员会、审计委员会，由此构造多重风险防线体系，以确保经济资本的核心盾牌不被那些突发的不利事件击穿。与管理层相比，董事会在推进风险管理过程中应该表现出更突出的长期性、全局性、战略性和根本性特征。 (四)董事会在风险管理中的主要职责 为加强银行