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财会人员如何进行绩效考评绩效考评是目前企业管理中日渐火热的一个话题。然而，很多企业的绩效考评仅限于便于量化的工作岗位，而对财会工作这种难以量化的岗位，往往还停留在打分法等简单操作的层面。下面，笔者根据实践经验谈谈有关财会人员绩效考评的几个问题： 有的放矢 绩效考评作为现代管理的一大利器，在企业管理的方方面面发挥着巨大作用。那么，就传统上被视为“守门员”、被认为是实现记账反映功能的财会工作，是否存在着对其考评进行研究探讨的必要性呢？这是财会人员绩效考评面对的首要问题，也是展开研究探讨与付诸实践的前提。 应该说，企业的财会工作是其价值创造活动的一部分。按照价值链理论，财会工作的一部分属于主体活动，能够直接增加企业的价值；而一部分属于支持活动，间接服务于企业增值。可以财会工作在创造企业价值中的作用不言而喻，那么，对财会工作的绩效考评也就显得非常必要了。 再接再厉 接下来的问题是，财会人员绩效考评的目的是为了警戒批评，还是为了肯定员工的业绩。这是财会人员绩效考评设计的主导思想问题。 目前，很多财会人员存在着抵制绩效考评的思想，这与绩效考评实践中的误区有关。人性相通，作为学生，往往不愿意参加考试，没有人原意被负面评价。这是传统绩效考评的一个弊端与误区，其往往重在查找错误而忽视了对员工业绩的肯定。不过，现代绩效考评理论已经修正这个问题，认为考评首先是要肯定员工的成绩，其次才是找出差距，找出差距的目的是为了更好地肯定员工的成绩。作为绩效考评的设计者与组织者，要树立“再接再厉”的意识，明确绩效考评是为了肯定员工的成绩而不是为了单纯查错。一个良性的绩效考评体系就是为了创造一个友好竞争的氛围，而不是为了挑错和破坏团队的合作精神。 就具体的财会工作而言，其工作成绩绝不是一个会计人员可以独立完成的，更需要团队的合力，所以财会人员的绩效考评应侧重于肯定员工的业绩。同时，财会工作需要处理大量复杂的信息，财会工作中也存在诸多不确定性，所以产生一些不影响管理人员判断的差错是必然的，既使对经验丰富的老财务人员来说，也无法保证不出一点错误。由于目前我国处于经济转轨时期，财会人员面对着的新知识和新法规层出不穷，构建以肯定员工成绩为基点的财会人员绩效考评尤其显得必要。 拨云见日 树立了肯定员工成绩的指导思想后，如何在众多的定量定性指标中进行选择，就成了财会人员绩效考评工作面对的一个大问题。 财会人员绩效考评不能眉毛胡子一把抓，应具有导向性。现在很多企业的绩效考评是根据岗位说明书来制订的，这样做没有什么不对，但是却缺乏必要的导向性，无法起到绩效考评的导向作用。根据激励反馈机制，绩效考评必然带来导向性，每个被考评的员工都会自觉不自觉地按绩效考评的方向努力，而不管这个方向是否正确。哪怕他明知道方向有问题，出于对自身利益的考虑也会向这个方向努力。所以，企业的绩效考评方向必须和企业战略对接，以保证员工的努力能达到企业战略目的。 对于企业财会部门，应该三步走：首先分析企业总体战略和本部门关键业绩因素；在此基础上，确定本部门长期和近期的目标；接下来，根据这个目标确定本部门的关键业绩指标。在考评体系中，关键业绩指标的权数应该设置较重，甚至可以根据实际情况确立关键业绩指标一票否决制度。 因人而异 财会人员有不同的层次，针对财会人员的绩效考评也应该是因人而异的，即要考虑人力资源因素。 目前企业财会人员绩效考评一般有两种模式，一是按照岗位说明书中的岗位职责来考核；二是按照内控制度来考评。前者实际上是对员工是否完成基本岗位职责进行考核，由于完成本岗位工作是一个底线，所以这种考评很难起到引导员工的作用，更缺乏导向性，从而监督的味道较浓。后者是很多外资企业采用的办法，其背景是我国很多外资企业以制造加工为主业，由于其过于强调内控的因素，所以对部分财会工作岗位不太适合。 财会人员绩效考评无定法，财会工作有其自身特点，所以对其的考评应该跳出以上两种思维定式，更多地考虑人力资源因素。从人力资源的角度划分，企业财会人员有四种类型，针对其工作特点应采取不同的考评模式。 第一类是人力资本类人才。人力资本类人才一般是指企业的CFO，他属于企业高层管理团队的一员，其考评需要根据不同的情况由董事会来制订相关政策。在实务中，由于不同的企业文化、公司战略和和董事会的偏好不同，对CFO这种人力资本类人才的具体考评方法各有侧重，但从理论上讲，其考评指标更注重综合性和全面性，更多地注重企业战略因素，更强调其管理能力。 第二类是人力资源类人才。人力资源类人才一般是指企业财务经理、税务经理等人员，属中层管理人员。他们往往是企业财务战略的具体执行者和具体战术的制订者，这种工作性质决定了其绩效考评的重点是战术设计、战术执行过程