财务人员要全面参及公司绩效管理.docVIP

财务人员要全面参及公司绩效管理在公司范围内推行绩效管理是公司多年来的宿愿。去年初，公司认为时机终于成熟，于是乎下定决心要在公司范围内推行绩效管理。为此，特意成立了一个项目组，还从美国管理协会请来咨询师，经过项目组和咨询师在九华山庄四天封闭式研讨，又经历了在全公司范围内长达数月之久的对考核方案的反复推敲，终于在去年9月份如愿以偿地实施了绩效管理系统。 作为公司财务控制部门的经理，我全过程地参与了绩效管理系统的制定、体系的推介、实施过程的跟踪反馈、绩效的考评。以前只是在德国汉莎考察学习时，听他们介绍财务部门如何在绩效管理中发挥重要作用。现在全过程地参与下来，感触颇多。真切地感觉到，没有财务人员的全面参与并发挥重要作用，任何公司几乎不可能搞好绩效管理。 首先，企业存在的价值决定于其是否为投资人创造价值。在绩效管理中对关键绩效指标的设置，如果财务人员不来把关，很有可能会使关键绩效指标偏离价值创造的主题，甚至与其背道而驰。 在绝大多数公司内，尤其在国内公司，人们很少意识到他们一切行动的出发点应是为股东创造更多的价值。在公司内部，只有财务人员更懂得资本市场上的游戏规则，他们应在公司内部充当起价值创造的“传道士”。例如，项目组在研讨关键绩效指标的设置时，因故我晚到了一天，到场后我发现项目组把关键财务绩效指标设置为收入、利润。这也难怪，项目组成员基本上都是来自业务部门。我向他们说明，公司最终目标是为股东创造价值，所以我们关键财务绩效指标必须反映出这一理念。而收入、利润不能真正反映为股东创造的价值，EVA作为关键财务绩效指标更合适。经过激烈的讨论和咨询师的支持，项目组接受了我的观点，也赢得了公司决策层的认同。 其次，在公司内部，恐怕没有人比财务人员更清楚价值的创造过程。他们深知财务指标只能告诉人们采取行动后所取得的结果，而只有作为财务指标驱动力的非财务指标才能真正告诉人们如何取得预期的财务结果。 在绩效指标的设置中，虽然我们将EVA作为公司的关键财务绩效指标，但这一关键财务绩效指标必定由一些与其存在因果关系的非财务指标所驱动，我们必须从经营过程中找出这些起驱动作用的关键绩效指标。于是，我们利用平衡计分卡的框架，在市场、员工、流程等纬度找出了若干关键非财务绩效指标，这些指标是各业务部门日常经常接触的。这些关键非财务绩效指标和关键财务绩效指标存在着因果关系，最终都作用于关键财务绩效指标。 通过找出起驱动作用的关键绩效指标，我们不但向公司各业务部门宣传了价值创造的理念，而且也让业务部门明白价值的驱动力是什么，以便让他们清楚在日常工作中应关注什么，如何做才能创造价值。向他们灌输：价值创造是各部门共同的职责，在此过程中，各部门应如何分工协作；价值最终是通过关注市场、员工、流程而创造出来的。 我们发现，由于对起驱动作用的非财务指标与财务指标的因果关系认识不够，一些业务部门经理对他们有时的日常决定正在损害着价值浑然不知。例如，前年有个业务部门工作量不饱满，这时有一客户希望以低于市场的价格给我们一些工作量，结果被该部门拒绝了。这正好给一个潜在的竞争对手一次绝佳的机会，他们迅速建立起能力，获得了这批工作量。这一决定让我们不但失去了这家客户，而且还给自己培养起一个竞争对手。其实，客户所提出的价格虽然低于市场价，但仍高于我们的变动成本，在我们有剩余能力的情况下，完全可以以特殊方式接下来。如果该部门能及时征询财务部门的建议，恐怕就不会出现这种决策失误。 一个跨国公司的业务部门经理曾感慨到：“财务人员，特别是CFO，他们总是把股东价值挂在嘴边，但股东价值似乎很难与我们日常经营挂上钩，我们不知如何做才能为股东创造价值。”这位仁兄的牢骚也许在告诫我们，传播“如何创造价值”的过程还有很长的路要走，财务人员也许还要加倍努力。 再次，绩效管理的成功绝对离不开一个开放、实时、透明的信息系统。而要建立这样一个信息系统，没有作为信息提供者的财务人员参与是不可能的。 从关键绩效指标的设置、绩效目标的制定、绩效管理的实施、对绩效管理实施的跟踪反馈直到对绩效结果的考评，每一个过程都需要数据信息。财务人员必须收集每个关键绩指标的历史数据，告诉目标的制定者“我们现在在哪儿”，以此引发“我们希望达到何处”的思考；财务人员应协同IT人员确保在绩效管理的实施过程中能使各业务部门及时得到他们所需的决策信息，适时告诉他们“我们已到哪儿了，是否要调整步伐”；在年终岁末，财务人员还应以数据告诉各部门“我们最终是否达到目的地”。 特别是在绩效管理实施的跟踪反馈过程中，财务人员的信息提供尤显重要。一些世界500强公司为此都建立绩效跟踪仪表盘，像汽车仪表一样，把所有关键绩效指标非常直观地列在上面，及时提醒各业务部门各项指标是否正常。在我们公司，为跟踪