ProWay PDM在日荣公司的实施和应用.docVIP

　　ProWay PDM在日荣公司的实施和应用|第1 ... 中山日荣塑料电子制品有限公司是1983年由香港日荣实业有限公司投资创建的独资企业，主要产品为光学类消费产品如照相机、望远镜、显微镜等，为全球市场以ODM方式供货，企业通过了ISO9001认证，产量位居全球市场同类产品的前三位。96年底成功组建了光、机、电专业齐全，各专业应用软件先进，测试验证设备、仪器等硬件完备的自主研发体系，1997年开始使用ProE进行产品设计。97年至2002年陆续开发了一批数码与光学结合的产品，逐渐形成了数码光学产品群，多达几百个。其中一款小变焦相机2000年由于每周售出16000多台，而被世界著名的沃尔玛公司评为全球销售每周之星。还成功组织了麦当劳快乐餐赠相机战役，创下了三个月内从设计开始、到生产、出货500万台相机的战绩。公司研发体系的建成标志着公司在市场竟争中具备第一核心竟争力，并为公司今后的发展打下了坚实的基础。 2002年底，为了更好地解决产品开发管理中的问题，经过多方考察、论证选择了广州普维科技有限公司的Pro产品。经过五个月的实施，系统在2003年5月正式上线使用。Pro的实施分为四个阶段： 第一阶段：需求分析和二次开发，这个阶段的工作质量非常重要，要求企业主要领导及业务骨干投入时间和精力，供应商的实施人员深入了解企业的业务流程，掌握先进的产品开发理念，并照顾到企业多年以来养成的工作习惯。最终形成《企业需求分析报告》，指导二次开发和企业业务流程的改进，明确实施PDM的具体目标。经分析，企业在研发管理方面主要存在以下问题： 1.随着产品数量的快速增加，并行进行的开发项目越来越多，光、机、电各专业组人员的相互配合难度加大，但交货期却在不断缩短，怎样更好使各专业组甚至整个企业与产品开发有关的人协同工作，是必须解决的问题。 2.珠三角的企业人才流动频繁，四面八方汇集来的工程师有各自的工作习惯和方法，虽然企业通过了ISO体系认证，但大多流于形式，无法真正控制好开发流程。工程师有各种理由不按照开发流程工作，为了赶时间或图省事而“跳步”，造成后续试产、量产中出现一系列问题，反而延误了交货周期，降低了产品质量。企业一直希望有一套系统将开发流程“固化”下来，无论谁都必须按照设定的流程工作，从而控制交货期和产品质量。 3.由于ProE的深入应用，大量的电子文档需要得到有效管理，特别是ProE文件的版本及借用文件的管理十分困难，经常发生因修改某个零件而改了模具，但没有考虑这个零件同时借用到其它几个产品，当那些产品接到订单准备生产时才发现模具已经被修改了，造成交货拖期。 4.由于产品之间存在复杂的零部件借用关系，BOM的维护一直是一大难题，无法保证BOM的准确性。 5.模具的设计、制作进度是整个新产品开发周期最难控制的环节，因此二次开发需求主要集中在模具管理及设计变更与改模流程的整合方面。 第二阶段：初始数据的整理及系统框架的搭建，这个阶段注重工作量的合理分配。由于开发工程师的日常工作繁忙，特组织了一个五人数据整理录入小组，以熟习产品资料的文员为主力，将1998年以来主要的产品数据（包括ProE、AutoCAD图纸、BOM、工艺等）根据重要程度分批录入Pro实施对工程师的压力，并使他们能够直接从系统中得到日常工作中需要的资料，提高了他们的积极性。 第三阶段：工程部内部实施，我们十分重视培训的效果，先在两个项目组进行培训和试运行，取得很好的效果，建立了信心，竖立了榜样。培训采用小范围、分层次的方式，使每个PDM的使用人员都能通过考试，并熟练掌握系统操作。由于实现了从ProE及AutoCAD提取BOM信息自动生成BOM，并可双向互动，从客观上提高了工程师的工作效率和质量，加上企业高效的执行力，本阶段在五周内就完成了。 第四阶段：整个企业范围的应用，通过项目管理使产品开发变由工程部“一个人的事”为整个企业相关部门相互协同的“份内的事”，将产品数据通过系统发布到整个企业需要产品数据的地方，包括：模具中心、PMC、QC、采购、财务等部门。 系统经过两年多的运行，产生的效益明显： 1.建立以PDM为核心的有关产品数据的知识共享平台，在这个平台上，整个企业可以得到同步版本的数据，并保障这些数据的安全。 2.建立以项目管理为主线的产品开发管理体系，控制开发进度、质量，协调项目组成员之间的工作，建立电子化的ISO体系，为绩效考核提供依据。 3.将技术资料以产品结构为主线进行组织管理，把全部设计、工艺、变更的资料集成在一起，实现技术数据的体系化管理，建立相关数据之间的连接，通过变更管理保证PDM系统中相互关联的产品技术数据同步更新，使这些数据的准确性得到长期的保证。 4.为工程师提供一个协同的产品开发平台，使他们能够快