从MRP到ERP——思考上海贝尔公司信息化历程.docVIP

　　从MRP到ERP——思考上海贝尔公司信息化历程|第1 与国内企业相似，上海贝尔公司的信息化历程同样走过了从MRP到ERP的探索过程。今天ERP在上海贝尔发挥着重要的作用。 上海贝尔是中国华信邮电经济中心、阿尔卡特贝尔公司和比利时王国合作发展基金会三方合资的公司。现在，上海贝尔已成为中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业。从1984年至今，上海贝尔建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，在交换类、终端类和移动类中国通信市场中占据了相当的市场份额。2000年,上海贝尔公司实现销售收入108亿元，在2001届全国电子信息百强企业中排名第12位。在2001年5月出版的《财富》杂志中，上海贝尔公司被评为中国最受赞赏的外资企业之一。 向ERP过渡 1994年，上海贝尔引进了SSA公司的MRPⅡ管理软件，1995年MRPⅡ项目正式启动，在财务部、生产部等部门建立了管理信息系统。90年代中期，MRPⅡ还是相当先进的管理系统。它能借助计算机的运算能力以及系统对客户订单、物料在库和产品构成的管理能力，实现按客户订单计算物料需求计划，减少库存，优化库存。但是，MRPⅡ仅仅局限于物料管理，它将财务控制、资产管理和销售分销等排除在外，没与财务、销售集成。不可避免的，但随着企业的发展和市场的变化，MRPⅡ管理模式显得越来越力不从心。 在90年代中期，中国降低了国外通信设备制造商进入中国的门槛，国内新兴设备制造商也在同一时期异军突起，这使得市场竞争格局发生了根本的变化，中国通信市场由卖方市场向买方市场演进，买方市场初显端倪。然而，当时的上海贝尔已经习惯了卖方市场，对市场的急剧变化，上海贝尔的反应速度明显缓慢。 1998年，上海贝尔开始了新一轮的发展高峰，公司初步进行组织结构调整，并邀请了国外某著名财务咨询公司参与公司管理的分析和调查。调查发现，上海贝尔公司内部竟然同时存在9个不同的管理系统，在生产部、财务部、计划部等不同部门都有相对独立的管理系统，形成一个又一个的“信息孤岛”，造成信息沟通不畅。此外，公司使用的多数管理系统软件亟待更新。这些问题，构成了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。 为了提高管理效率和市场反应速度，1998年10月，上海贝尔正式决定上ERP。经过14个月的努力，1999年，上海贝尔正式启动了ERP，在国内较早地应用企业资源管理。 艰难的开端 相比MRPⅡ而言，ERP是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题，而且是一种全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容，需要纳入设计和调整的内容相当多，导致系统设计相当复杂。 业务流程繁琐 上海贝尔拥有世界先进的通信设备制造平台，能够设计制造的产品涵盖了交换、移动、传输、数据、网络应用和多媒体终端等，但是同时产生的问题是生产工艺复杂，业务流程多。ERP是个开放互通的系统，需要包容生产、销售、财务、人事管理等流程。而当时上海贝尔实行的MRPⅡ管理对销售、财务、人事等都没有要求。因此，要引入ERP，就要对企业管理各方面的业务流程都了如指掌，将各部门原来相对独立的业务流程进行整合和成文，并诊断现行的业务流程是否合理，对不合理的流程进行调整甚至重新设计。 基础数据准备复杂 引入ERP，需要整理供应商、用户、物料、生产、销售、财务、人事等等各项数据，将这些数据整合成一个连贯的系统。而当时上海贝尔各部门使用不同的系统，系统并不互联，信息也不互通。显然，基础数据的准备工作是一块上海贝尔启动ERP不得不啃的不折不扣的硬骨头。 观念转变难 刚刚听说ERP时，人们对它存在两种截然不同的态度。有的人把它“神化”，对它抱着不切实际的期望，认为有了ERP，公司管理的一切问题都能迎刃而解。而有的人则害怕，担心ERP 这种全新的管理和技术会夺取自己的工作机会。针对这些错误的认识，上海贝尔组织了多次培训，并在公司内部网上开通了有关ERP的专题，在内部刊物、宣传栏上系统的介绍了ERP知识。此外，上海贝尔还组织了讨论和学习，理清了人们的头绪。通过形式多样的学习，上海贝尔上上下下都了解了ERP到底是什么，它能给公司和员工带来什么，面对ERP，自己该做些什么…… 每个企业在管理转型期间都会遇到相似的问题，但是，企业要保持生命力就必须不断变革。 选择软硬件 “工欲善其事，必先利其器”。欲上ERP，选好软硬件。上海贝尔引入ERP的第一步，就是根据企业的特征和需要，慎重选择软硬件产品。 根据公司在物料、生产、销售、财务、人事等各个方面的分析，上海贝尔选择了SAP公司的R/3软件。由于当时公司需解决的主要问题是部门业务集成问题，因此上海贝尔ERP主要引入SAP R/3有关销售、生产、供应和财务4个模块。 E