如何管理企业知识型员工.docVIP

　　如何管理企业知识型员工|第1 第1 彼得o德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：知识工的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工及其生产力。企业经济管理之间的竞争的重点在知识、资讯、科技综合体--知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理--知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。 2002年6月，明基被美国《商业周刊》评选为2002年全球前100大IT企业的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求以人为本，以团队人才为本的企业文化；将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值；强调员工快乐地工作、享受地生活。 知识型员工的特点 知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性；知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力；知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题；知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。 明基知识型员工管理的方法及措施 企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，他们的去留对企业具有举足轻重的影响。如何有效激发知识型员工的斗志并创出最佳绩效？需要通过哪些措施吸引和留住优秀人才？明基的管理层在实践中摸索出一套高效实用的方法与措施。 追求以人文本的企业文化 企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。 明基的核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大，发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开拓视野，均衡发展，否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。 2001年，明基打造BenQ品牌时，遇到的最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了辛巴计划，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。 明基的咖啡文化是又一项别具特色的耕心运动。明基有间类似星巴克的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。 除此之外，公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等，更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴启动企业与员工之间的心灵契约。 共建企业与员工利益共同体 使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。 据调查，企业真正能调动员工积极性的因素主要有：事业吸引人，工作有成就感；同事间关系融洽；工作时心情舒畅；加工资、奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。所以，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是利益共同体。 明基的领导