如何运用知识管理来打造有记性的企业.docVIP

　　如何运用知识管理来打造有记性的企业|第1 后来去年我们接触一个企业，也是一个很类似的，一个大型的集团，集团企业每天分公司上来的东西非常多的，我也有档案室，但是找起来不方便，领导一出差，我可能打找一圈人才能找到东西。怎么样能够提高现有的一些信息利用的效率，这是很多企业考虑的第二个问题。第一个就是管起来，第二个利用起来。第三个，张益波先生刚才讲了万科的情况，地产公司是项目的企业，项目企业对知识管理是非常现实的，我在A项目里面得到的经验教训，怎么样在B项目里面得到应用。上海万科的刘总就说过，万科在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有万科人都知道，就是写在标书里面去，这就是他考虑的时候项目之中的经验。 我们有些公司A品牌可能运作的非常好，同时运作B品牌的时候，以为是很简单的，现实往往离梦想差距很远。所以就考虑到底这是什么问题。当然这个问题并不完全是知识管理的问题，但是A品牌运作里面的经验积累沉淀，以及整理的事情，无疑对解决这个问题是有帮助的。 另外非常长远的问题，北京很多高科技企业现在人员流畅非常平常，一个销售人员可能走的时候，手里的客户资源都带走了，一个研发骨干走的时候，手里研发资料也带走了，这些东西怎么能够变成公司的资产，而不是一个个人的资产。我花了钱请你做事，这个资源并不是你个人的资源，而是整个社会的资源。知识管理就是解决很多企业普遍存在的问题，就是显性的东西怎么管，怎么利用起来，核心的经验怎么能积累下去，这是企业做知识管理要解决的问题。 但并不是所有的企业都需要做知识管理的，其实知识管理，是当你一个企业的规模，就是刚开始初创期的时候，几个人，几十个人的时候，这个东西离你核心业务很远的。企业做知识管理，往往面临的是说管理者，我的创业者，企业家的个人能力已经不能够覆盖到整个企业快速成长的时候，面临核心的问题怎么让一些东西标准化，提升整个企业的运作能力，这是最核心的，企业需要知识管理的一个核心点。企业生命周期是国际上一个管理大师提出的概念，和人一样，都需要从孕育期，生长期，成熟期。当你到走向成熟期的时候，知识管理的作用更明显。并不是所有的企业都需要，一个百人规模的企业需要不需要呢？需要，但是作用可能不是很明显。 一些大企业家都提出过，一个组织，或者一个机构，怎么获取知识，或者把知识转化为行动能力。我有这个知识，但没有复制出去，没有变成可以操作的东西。比如说万科刘总知道停车位旁不能种榕树，如果他没有提出来，没有写在标书里，并没有给企业带来很大的价值。知识管理就是把散落在企业的经验收集起来，然后固化起来。 关于知识管理，我们整理过一些问题，怎么减少员工离职带来的损失，怎么样降低企业运营成本等等，知识管理的价值，通过我们前面讲的几个例子，通过我们讲这些事情，可能在座的各位，对这个应该有一定的认识。 我们讲讲为什么企业做知识管理，都是以失败而告终。我们先讲几个成功的例子。 第一个，传统企业，BP，采油的企业，知识管理的概念是90年代才开始有的，BP早有这种促进的手段，比如说有定期同专业，同行业的交流，其实也叫COB，实验小组，我这边是看他的，采油的，两个专业的人可以根据兴趣组成小组，互相交换经验。它是跨专业的交流，这样才能保证上下游互相的理解，互相的支持。所以跨专业的交流很重要。另外很多事情需要总结、反思，然后运用到下一个环境当中。AAR最早是从西点军校出来的，他要求学员做完任何一件事情总结经验教训，显示出来，然后自己改进的进步。BP做的事情，没有说建一个全球知识管理的平台，我去把我所有的文档管起来，他通过这样的手段促进企业内部横向、纵向的交流，和个人不断总结提升。 第二个，三星，三星是在知识管理里头非常知名的企业，知识管理领域以前有一个奖就是最受尊敬的知识管理企业，三星、索尼、惠普都得过这个奖。三星做知识管理跟BP不一样，核心文档管理对它比较重要，他做的事情就是他做了一个电子货币的东西，你放东西在里面多少钱，然后别人看了给你多少钱，付出多少钱，把隐性的知识变成显性的放上去。COP就叫时间社区，就类似于英国石油所做的事情，就是通过感兴趣的小组，定期进行交流。 第三个，HP，HP总部和HP中国，虽然都是HP，虽然都做知识管理，一个成功了，一个失败了。HP做的知识管理，就是HP交易站，HP产品的资料和培训的资料，全都是HP培训交易站实现的。而这个交易站创立是HP里面一个基层员工创立出来的。像Connex是专家网系统，如果有一些问题解决了，就可以和全球HP专家进行邮件和即时通讯的交流。惠普网络新闻，就是惠普动态及时传到经销商里面去。这是HP总部做的事情，其实每个都是从业务具体需求出发的，它培训师交易站，就是为了解决整个对外培训。Connex