对于制造企业组织重塑的思考.docVIP

　　对于制造企业组织重塑的思考|第1 在这个以知识运用、网络平台特征的新经济时代，制造业发生着深刻变化。面向未来基于知识的竞争的新特点，制造企业应该采取什么样的组织模式才能够谋取可持续发展是需要考虑的问题，而且也是支撑企业战略目标达至的关键问题。因为人们发现：组织结构一直是困扰企业领导们的难题，无论是按职能部门或战略经营单位划分的，或是矩阵式组织结构模型都曾独领风骚，却又悄然隐退。企业发现它们需要经常调整组织结构，似乎没有一种组织结构能够长时间有效运作[1]。 组织状态演变的一般模式[1] 考察组织状态的发展过程，发现它在总体演变轨迹上遵循着一种组织状态由“强劲”到“肥胖”再至“强劲”的过程，如图1所示。 图1 组织状态演变图 简单地来说，组织的类型有两种，一种是机构精简、人员精干、流程高效的强健型组织；另一种是机构臃肿、人员冗余、流程低效的肥胖型组织。组织所处的环境也可以简单地分为两种：有利环境和不利环境。两种环境的对比如表1所示。 表1“有利环境”和“不利环境”的对比 组织的类型与组织所处的环境两两组合，可以得到一个组织可能处于的四种状态。就图1来说，不管是强健或肥胖的组织、也不论其所处的环境是否有利，组织状态的演变一般遵循如下的规律： 转变1 强健的组织处于有利的环境下，会表现出强劲的状态。增长的客户加速组织的成长，越来越多的的优秀人才使组织能力提高，投资者的关注使组织的资金充沛。然而，成功也有潜藏的危机，如员工加薪的幅度超过了公司的生产力、员工要求更多的人力支援、办公室日渐奢侈，这种浪费的文化将使组织愈来愈难以维持。此外，有利的环境也为轻松的工作提供了合理的理由，使得组织的进步日趋缓慢，这样的强健组织就会陷于安逸的状态。安逸的组织状态正是肥胖组织的缩影。肥胖组织的业绩亮丽、员工士气高昂。然而，当肥胖组织尝到成功的甜头后，就会将关心的焦点渐渐转到组织内部，紧跟着创造复杂的行政程序与作业系统，来支持组织内既存的流程与系统，终于渐渐听不到客户的声音。 转变2 有利环境不会一直持续下去，陷入安逸状态的肥胖组织很难维持先前的市场优势与成功。于是过去的老客户开始寻求价格较低、质量较好、更尊重客户的合作伙伴；而同时肥胖组织还在固守早已过时的经营策略。此时，安逸组织开始摇摇欲坠，终于在不利的市场环境下尝到发胖的苦果。 转变3 摇摇欲坠的组织面临两个选择：不是生存就是死亡。为了要继续生存下去，摇摇欲坠的组织必须彻底改变其原有的工作习惯、文化、员工的态度与行为。经过这段痛苦的转型过程后，摇摇欲坠的组织就会变得斗志高昂，在不利的环境下保持强健的状态。 转变4 斗志高昂的组织经过市场锤炼，总结出了最好的管理策略以及合适的组织结构。它在不利的市场环境可以淘汰某些竞争者继续成长，而有些竞争者却逐渐消失。此时，斗志高昂的组织只要继续努力，就能在有所改善的环境中转变为强健。 这样，组织又回归强健状态。在转变过程中，肯定会有一大部分的组织中途出局，归于消亡，从而无法回到强健状态。即使转变为强健的组织后，仍然存在一个问题：这个发胖的过程是否会再重新循环一次呢？ 组织状态演变的结构根源 分析上述的组织状态演变的过程，可以发现产生这种现象的根源在于组织自身的行为模式的缺陷，借用彼得.圣吉的语言来说，就是缺乏“系统思考”能力[2，3]。彼得.圣吉指出，以系统观点来对系统行为作出解释和判断，可以分为三个层次，如图2所示： 图2 行为解释的三个层次 第一层次称为“事件层次”。此时系统关注的仅仅是事件本身，并不深入研究时间背后的原因，因而对事件采取的对策是反应式的，局限于事件本身。 第二层次是指“行为变化形态层次”。该层次会根据行为的变化形态探索与研究事件的趋势，能做一定的预期评判，打破了短期反应的局限，在一段时间内能顺应变动中的趋势，但未能把握行为变化的结构本质。 第三层次是“系统结构层次”。该层次能系统地回答很多行为的变化形态是由更深层的结构原因所引起的，能准确地理清结构可以支配行为的本质。在这里，系统结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。 组织之所以出现上述的演变现象，关键在于组织本身没有从“系统结构层次”来思考问题，缺乏系统思考能力，基本上是一种面向环境的事件层次的“就事论事”行为。我们需要取开复杂事件的迷雾，透视复杂事件背后的简单结构。 我们以“组织质量”作为组织状态的抽象代表，它或强健或肥胖。一个具有良好“组织质量”的组织，在有利环境下，自感竞争压力降低，从而降低了对组织质量标准的要求，最终导致组织质量的下降，形成图3上部的组织质量减弱的循环回路；而组织在不利环境下，会感觉到竞争的压力，自然而然要求