李力：生产管理难题解答.docVIP

　　李力：生产管理难题解答|第1 人人都说生产复杂，其实是对企业的生产原理、过程、组织了解不深。几乎所有企业的生产，超不出产品结构/配方/处方和生产工艺。汽车是一道工序、一道工序生产出来的；阿司匹林药片是一道工序、一道工序生产出来；汽油也是一道工序、一道工序生产出来。只要在制造业工序上做文章，比如工序计划、工序资源需求、工序成本归集与核算，制造业的生产就显得极有规律可循。 如果大家把所谓的BOM仅理解为产品结构，是可以接受的，但创造出什么工艺BOM等，真是不可原谅了，因为企业的生产一定是严格按工艺路线和工艺规程来组织管理的，从来就没有所谓的工艺BOM。 工业化生产已经数百年，在没有计算机系统作为一个工具使用在企业前，依靠图纸、工艺，也创造出通用、丰田这样的世界级企业。 大家之所以认为生产系统难，是传统MRP对生产本原的误导。 一、来自企业自身的问题 首先看企业，企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题，第一，企业是人治还是法治，有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整，这种流程调整带来的方方面面的冲击，企业是否能够承受得了，因为ERP系统实施大家都知道，它实际上是一种权利的再分配。第二个问题，你企业管理的基础是否扎实，能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。 1)企业是人治还是法治 我在各种信息化培训的场合，经常举企业生产调度会的例子，它是企业管理存在问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度，一些大型的企业集团更是每天都保持召开调度例会，而每周则有主管生产的副总经理亲自主持周例会。如果生产管理出现问题，还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题，偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时，参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据，往往是听辩解，听调度人员汇报，靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。完全依赖人工调度的管理方法违背了生产的规律，给生产过程和产品质量造成隐患： 受个人能力和时间的限制，一个人的知识、经验、记忆力等都是有限的。仅仅依调度个人的经验只能管理部分急需的关键件，稍有疏忽，就会一漏漏一片。 在多个产品、多个零部件、多种设备、多个加工工序的多车间协作的生产系统中，时间和顺序是错综复杂的，任何一个零件的加工时间和顺序的变化，都会影响一系列零部件的如期完工，最终影响整个产品的交货期。必须依靠工艺流程、依靠各工序间信息的充分沟通才能保证生产的有序进行。 临时频繁调度反而会打乱正常的计划体系，在当前没有充分的信息化手段支持的情况下，调度员只能看一两步棋，究竟改变一个零件的加工时间和顺序，对相关零部件的等待时间乃至整个产品交货期的影响、对设备负荷的影响都心中无数。 为什么会产生这种现象？我们看一个典型的制造企业的计划制定和执行方式： 而实际执行计划时，不管装配的配套时间，先把所有的原材料投下去，调度人员拿着缺件表追缺件，象赶羊一样赶到机加车间。 更严重的问题是，在多零件、多工序、跨车间的情况下，工序级的加工计划由车间自己编制，就造成车间与车间的计划不协调，如下面一组表格： 由于白身和涂装是前后工序，涂装的生产顺序只能随白身的完工顺序而定。但其他部件（击弦机）的顺序就不一定了，只要不一致，就会造成： 所有的加工车间都能完成总厂的计划，但在装配环节却无法配套。而传统的MRP排产也无法解决如此问题，所以生产系统实施也不会成功。 2)企业管理的基础是否扎实 企业的基础管理薄弱很大程度上反映在基础数据的统一、准确、及时更改上。 企业数据大致分两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划要求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又可以分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、检验指标、有效期、储备定额等。下面是一个生产计划的示意图： 生产计划示意图 生产计划的安排，就是从交货期开始，沿返工艺路线顺序（装配工艺、加工工艺），在企业作息时间坐标上，把部件--零件--工序依次展开，形成装配计划、加工计划、投料计划、采购计划，同时生成设备生产计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到，基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括，材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料