管理店服务线现行政策 - 红软基地.pptVIP

销售统筹部和服务统筹部将从销售和服务两条专业线出发，针对全部分店，面对客人需求和市场竞争，寻找差距，研究工具和方法，规范和改善流程，从整体上最终帮助分店提升业绩和效率。两个统筹部门将不定期统计和跟踪两个业务的相关指标，也会经常到分店巡查，并将这些结果反馈给相应的运营中心。同时，它们也会对运营中心所属分店整体运营情况进行统计和评比。 第四，落实经营计划，要求分店经营有目标有计划。店长作为分店的经营者，必须清楚分店的经营业绩现状、竞争的优劣势以及提升的空间，也必须明确分店经营业绩目标。确定目标后再分解为可实现的行动计划。在分店日常经营过程中，店长与全店员工共同落实和监督每天的行动计划。这个经营计划的制定和分解过程与今年销售支持中心推动全员销售过程基本一致。 调整和简化激励政策，激励原则上直接指向经营收入或经营利润。现实中，一些投资人与店长之间比较默契的，私下就有类似的激励。既然如此，我们就将这种激励作为最主要的激励手段，做到阳光透明。服务和销售等经营过程类指标，将做为经营过程的指导，以及做为对店长是否积极推进业绩，是否积极作为的反馈，不单独作为奖惩的依据。 7天连锁管理店运营体系介绍 管理体系框架介绍 服务提升循环执行表 每日例会制度 电话抽查与现场巡查 服务综合得分及排名规则 过程指标管理 经营计划表 奖金政策 A 管理体系介绍 C 销售线现行政策 B 服务线现行政策 管理直营店 A B C D 管理店筹建支持中心 管理店服务统筹部 总监 邱顶银 综合督导 蒋秋德 陆开进 罗娃 苏磊 总监 刘海斌 综合督导 戴筑光 段宏宇 方骥 王旭群 总监 车振富 综合督导 陈坚 林涛 黄来毅 龚翔春 总监 贾英杰 综合督导 赵晓东 刘国强 赵丽瑛 唐骏 管理店销售统筹部 管理直营店开发部 高级副总裁：苏同民 管理店财务服务中心 管理体系框架介绍 服务提升循环执行表 每日例会制度 电话抽查与现场巡查 服务综合得分及排名规则 过程指标管理 经营计划表 奖金政策 A 管理体系介绍 C 销售线现行政策 B 服务线现行政策 管理店服务线现行政策——《服务提升循环执行表》 2013年管理店运营体系以实现全年经营计划为奋斗目标，服务作为销售强化保障同步进行，其目的是通过优质的服务获得顾客好口碑，留住回头客，实现经营目标。 顾客的感受是衡量服务好坏的风向标，为此，服务统筹部从顾客感受出发，提出今年重点围绕”热情、整齐、干净、明亮、无异味“五个与顾客感受紧密相关的内容进行提升，同时结合分店执行力存在的问题，制定《日服务提升循环执行表》及《周服务提升循环执行表》供分店使用。 执行要求： 1、必须每天进行检查，可由店长指定中层进行检查，但店长对结果负责；表格记录实事求是，前后一致，字迹工整； 2、当周执行表必须在明显位置公布，让员工了解检查结果，执行表存档至少半年； 3、检查出的问题及时整改。 分店执行过程中的两大误区： 1、记录结果与分店实际情况不一致； 2、问题不及时解决，每周连续几天都记录同一个错误点。 《日服务提升循环执行表》 错误案例一：表格前后记录矛盾（见下图标红处与后面对应记录） 错误案例二：分店所有客房灯光为白光或较暗，在记录表中却是“√ ”。 错误案例三：客房墙壁、空调、写字桌、床头板、卫生间墙壁、淋浴玻璃有明显张贴不符合规范的各类温馨提示，在记录中却是“√ ”。 执行要求： 1、每天按照内容严格执行，执行人一般是分店维修、客房主管，或店长指定其他人； 2、店长必须及时检查执行结果，若检查后认为执行到位就签字确认，否则返工重做，直到合格方可签字确认； 3、根据房量及楼层数列执行计划。如每周一维修5间客房，若分店共有100间房，先将房间列出，每天按照顺序选5间房进行全面检测及维修，20周即可维修完整个分店客房。 4、周执行表必须在明显位置公布，让员工了解检查结果，执行表存档至少半年。 《周服务提升循环执行表》 分店执行存在的误区： 1、分店将《周服务提升循环执行表》当做维修工作日志来使用，将临时维修的问题记录在执行表； 2、记录内容前后不一致，或者记录结果与分店实际情况不一致。 错误案例一：维修把日常临时性维修记录到《周服务提升循环执行表》中，比如周一因客房主管报302房间马桶坏了，就把维修结果记录执行表中，但维修工并未对整个房间进行全面的检查及维修。 错误案例二：上周服务提升循环执行表中记录周一维修101、203、305、312、415房间，本周服务提升循环执行表中又记录维修203、312、506、718、815房间，没有列计划，排房乱，无法如期将所有的房间维修完毕 错误案例三：周三检修10间房热水，记录却是维修某房间的马桶。 错误案例四：周五抽查10套布草