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－－必须摒弃的两种学习态度－－;－－必须渗透的两种意识－－;课程安排;第一章 六西格玛管理概述;一、六西格玛管理产生的背景;企业机构面临的挑战; ; “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  --- 杰克·韦尔奇;GE公司实施六西格玛的收益;那么，什么是六西格玛？ What is 6 sigma?;二、六西格玛管理的基本术语;喔 喔 我听说 平均 才四米深;偏差的概念;;理解标准偏差 (σ); 假设前例中平均水深为4m，标准偏差为3m，这时，海底的状况？;;记住： 顾客感受到的不是我们一直再三强调的平均，而是散布（偏差）。 ? 无论服务中心如何标榜平均三十分钟，若顾客实际所费来考虑时间为四十分，那么顾客感受的品质就是四十分钟。 所以，今后我们所有业务的品质基准都应在顾客的观点。 减少偏差，意味着提供着优秀的品质;在任何业务中,绩效评价的(Output)基准不应以平均值为中心,而应以偏差作为考虑的重点。 ? 偏差大在某种程度上说明顾客感受到的品质的水准存在问题， 偏差小则说明顾客感受到的品质的水准稳定。 品质：在第一次就满足顾客的期望与要求。;;内部/外部顾客需求;过程输出的偏差因素: 5M1E; 20分;2、六西格玛管理 ;6σ战略拓宽了质量的定义;表1－2 质量管理水平的各级别比较;什么是六西格玛管理？;六西格玛的四个方面;? 将各个Sigma Level 进行具体数值化比较的结果如下：;;;;;六西格玛目标：统计图示;六西格玛水平;;; 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程），上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。; 统计学发现：对于许多连续型随机变量来说，其概率颁分布是一种呈铃状的对称曲线，叫作正态曲线。如图所示： ; 对于公司来讲，达到的Ｓｉｇｍａ水平不同???则质量成本就不同,请看如下一组数字：;6σTree;6 西格玛的主题 (一);6 ? “管理哲学”包括：;6 西格玛的主题 (二);请填写下表，明确你的顾客包括谁！;6 西格玛的主题 (三);6 西格玛的主题 (四);流程的三个基本要素;;结果 Y 非独立 输出 影响 症状;流程; 流程改进:寻找解决方案 “流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。 ;流程设计/再设计:重新构建更好的业务 80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小，直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢? 这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略。它不是解决流程问题，而是新陈代谢，它深入到产品和服务中去，从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务，为顾客更好地创造价值!;流程管理:六西格玛领导的基础设施 这是六西格玛的关键，也是最先进的。它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移。在一个成熟的流程管理实践中，是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分； 清晰定义和定期更新顾客要求； 输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的； 高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩 并采取行动以解决问题和寻找机会； 使用DMAICDFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。;六西格玛管理法洋葱图;6西格玛的主题 (五);6西格玛的主题 (六);6西格玛的主题 (七); 六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系 六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes) 利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性 它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力 通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学;作为管理模式，六西格玛的特殊