团体公司集中控制的策略.docVIP

　　团体公司集中控制的策略 在的集权也许也是一种无奈的选择。中国国有企业改革20年来，我以为在财务治理上，采取了过分分权，使得我们的一批国企资金占用上升，治理失控。这是一个教训。选择集权方式跟中国的道德背景是紧密相关的。企业财务上最大的两个，是假帐和小金库。所以在中国，不管是民营企业还是国有企业，搞集权治理也许是一种无奈。我从以下几个方面谈一谈我对团体公司集中控制的策略的熟悉。 　　架构财务控制的团体总部和团体董事会 　　第一，总部的性质选择。作为一个团体公司，有两种选择：一个是纯粹型控股公司，一个是混合型控股公司。差异就是团体公司进行不进行具体的商品经营业务。我以为，这种纯粹型控股公司，在数目上越来越少。为了加强控制，这种混合型控股成为一种主流。 　　从团体公司来讲，为了使控制更有效果，团体应该在自己的定位上，比如我们有一个公司，给它设计的就是整个公司的六大中心，规划中心、人事中心、人力资源设计中心、财务治理中心等等。只有这样，才能形成一个团体的整体形象。我们都吃过麦当劳，都吃过肯德基，但是它整个的CI都是全世界同一的，这种同一的经营理念，就是团体给人的一个基本识别系统。 　　作为团体总部，他应该很清楚，自己是一个出资人，在财务当中，在整个定位上，必须落实出资进的功能。 　　总部的功能，最主要体现在团体的董事会。团体董事会应该做什么，不做什么，我的观点是：在整个团体当中，大的方面尽对不能有所含糊。我经常听到这样的观点，作为股东只有两个权利，一个是投票权，再一个就是分红权。《公司法》对股东权利的规定是非常规范、非常具体的。也就是说，仅仅只有出资权，只有分配权，这是对出资人一种极大的伤害。有一个案例，在中国的企业当中，受国际上比较赞赏的就一个公司，就是科龙。科龙的运作和团体良好治理结构是密切相关的。董事比较少，四名。这是我了解所有中国的大型企业董事人数最少的一个董事会。这么少的董事会人数的安排，最重要的是效率。但是效率会不会它决策的效果呢？不会，由于它有三个委员会。发展战略蛋员会、审计委员会和投资委员会。实际上科龙团体这三大委员会，尽大部分的委员都是外聘的非执行董事。像市计委员会，是由两家跨国的国际事务所来做的。投资委员会、战略委员会由香港的一些专家和高校教授。讨论集权和分权，讨论团体总部的决策题目，有个治理结构的题目。治理结构怎么来做？我想这个案例给找们的启示是富有操纵性的。 　　如何做集权，架构全新的财务预算治理体系 　　在今天夸大财务治理的，预算治理必须进步到一个应有的高度，预算的概念我们必须清楚，必须把它赋予预算本身的含义。我们搞财务，特别搞企业的人，经常把预算和计划搞不清楚。但是今天预算作为机制的反映是非常清楚。 　　在企业内部，按照《公司法》，企业预算、决算的审批权在股东大会，预算是一种机制。我们的国有企业经常有概念性错误，把总经理喊成老总，错了，总经理是打工仔，董事长才是法人代表。经营者和出资人的概念是很清楚的，为什么这种机制订公司当中，包括经营者有三个东西来制约企业的行为，安排企业的结构。哪三个东西？一个是《公司法》，一个公司章程，一个是公司预算。 　　公司预算是最富有操纵性的。往年六月在香港开会，我们上海有一个大学教授，大侃预算治理的必要性，由于那是国际会议，下面听众提一个题目，你们大陆还讨论预算治理的必要性，这是什么时代？一句话，预算治理系统不搞了，落后了，你们还搞这个东西。企业治理还得从基础工作做起。在我们推预算治理的今天，它不是化的治理经验，应该是治理的基础性工作，这跟企业有会计和帐簿一样，预算治理应该作为企业治理的重要方面来推荐，作为基础工作推荐。 　　团体关联交易与转移定价设计 　　对西方的团体来讲，没有对业务的控制、财务的控制，就会虚化。只有通过业务的控制才能落实财务的控制，才能实现财务控制的目标。 　　我在北京调查一个中外合资企业，这个企业老外每年投资2000万以上，但是这个企业年年亏损，这就希奇了，这个老外怎么这么好？年年亏损还追加投资，实际我们看它的帐，它的本钱，我们叫“两头在外”，这个产品的材料本钱价格高于美国成品价格的25％。所以他每年转移价格就把利润转走了，把投资收回往了。我问这个总经理，这个价格你知不知道？他说知道，这是董事会定的。所以，我要说的题目，对于企业团体来讲，没有业务上的这种关联交易的设定，基层财务可能虚化。 （作文网zw.ΝsΕAc.编辑整理） 　　资金调度 　　团体的资金总和能力，这个总和能力靠什么？靠资金的适时结算。工商银行和TCL、四川长虹建立了资金运时结算网络，这就是集权治理。以前我看宝钢是天天处理，那天天还有24小时，这是适时结算网络，企业的生命力就在于信息流量，信息流量就在于活动，就在于规模效益。这个子公司分散必然带来资金的限制和浪费，和资金的低效率。在一个