浅论全面预算管理模式选择.docVIP

浅论全面预算管理模式选择【摘要】本文通过对企业核心竞争力生命周期不同阶段特点和全面预算管理模式的分析，探讨处于核心竞争力生命周期不同阶段的企业全面预算管理模式的选择，实现核心竞争力的提升。 一、全面预算管理内涵 全面预算反映的是企业未来某一特定期间的以实现企业的目标利润而编制的生产、经营的财务计划，包括经营预算和财务预算。全面预算管理系统对企业的发展起着巨大的推动作用，是企业内部管理控制的主要手段。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能，全面预算管理在企业内部控制中发挥着日益重要的作用。 二、全面预算管理与企业核心竞争力关系 企业实行全面预算管理的目标根据自身的情况各有不同，有的企业是为了提升战略管理能力，有的企业是为了进行有效的监控和考核，还有的企业是为了提升收入、节约成本。但是总的说来企业全面预算管理的最终目标是为了提升企业的核心竞争能力。核心竞争力从实质上来讲就是培养企业的一种长期竞争力。长期竞争力的形成与企业战略管理密不可分，而全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，从技术层面为企业核心竞争力形成提供支持。 三、企业核心竞争力的生命周期 核心竞争力生命周期的产生，从企业内部而言是由于企业技术生命周期与组织生命周期的划分所导致的；从企业外部而言是由于产业动态的演化所导致的，企业自身生命周期与市场竞争变化必将影响到企业核心竞争力生命周期的变化。三者的互动关联引致了企业核心竞争力生命周期的产生。因此企业核心竞争力的生命周期也可比照企业生命周期理论分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。 四、全面预算管理方式选择 处于核心竞争力不同阶段的企业应该选择怎样的全面预算管理方式促进自身核心能力的跃迁是企业所面临的艰巨任务。 （一）初创期 企业核心能力的初创期，是企业生命周期的初始阶段。处于初创期的企业，面临着不成熟的技术风险、能否准确识别和定位核心能力的风险以及管理风险。产品刚刚进入市场，消费者基础不稳，营销成本高，销售利润低。同时，产品、市场的开发具有极大的不确定性，企业形象尚未树立。此时企业抗风险能力、自主创新能力、研发能力都较弱。核心技术的确定，加速促进企业核心技术的形成并尽快向核心产品进行转化，是该时期最主要的任务。 该阶段企业应该采用基于资本预算的投资型预算管理模式，关注企业筹资能力和企业资金运用能力。对项目投资做出总预算，对所需要的资金来源进行筹资预算，并根据时间序列来规划现金流出量的规划。充足的资金才能保证企业核心能力开发顺利进行，才能保障企业核心竞争力的早日建立。 （二）成长期 处于核心能力成长期的企业，核心能力的存在形态和产生的效用渐趋明朗并走向稳定，具有持久性特征。企业盈利迅速增长，销售市场扩大，规模逐渐变大，产品在技术与性能方面都趋于完善，竞争力不断加强。同时，企业之间人力和资源的竞争加剧，可能出现兼并等意外事件，引起市场动荡。 这一阶段企业的全面预算管理应该采用基于销售的销售型预算管理模式。一方面，企业在市场预测基础上，制定详尽的销售预算，确定原材料、劳动力等预算项目，为生产扩大做好准备。另一方面，企业在扩张的同时，应做好项目预算，谨慎投资，进行充分的可行性研究，不盲目扩张，在做强的基础上不断做大。 （三）成熟期 在企业核心能力成熟期，企业盈利能力达到最大，业务收入在前期缓慢增长，后期出现衰退现象。企业的经营风险进一步降低，但核心能力在减弱。销售市场巨大，但趋于饱和；产品逐步标准化，但差异不明显，技术和质量改进缓慢；生产稳定，但出现局部生产过剩。并且，过往的成功使得企业盲目扩张，财务负担进一步加剧。 该阶段的企业应该采用基于目标成本的成本控制型预算管理模式。这一阶段，在经历了企业利润高速增长后，产品价格开始下降，毛利率和净利润都下降，盈利能力趋于平缓甚至出现下滑。企业预算管理重点在于控制企业的各项期间费用，挖掘产品成本上的潜力，通过严格的预算将成本控制到最低限度，对每项费用支出进行成本效益分析，增加利润。 （四）衰退期 在成熟阶段的末期，企业的核心竞争力已被充分挖掘，市场需求萎缩，企业价值下降。衰退期的企业产能严重过剩，产品囤积。而前期销售的大量应收账款可能在本阶段收回，现金大量回收，而支出的减少使本阶段的现金净流量较大，有较多的自由现金流量。衰退期，企业预算管理应该采用基于现金流量的现金流型预算管理模式。此阶段企业核心竞争能力优势已不存在，同时又缺乏回报较好的投资机会。企业的预算管理重点监控现金回收，保证其有效利用，防止自由现金流量被滥用，为下一个阶段核心能力的调整集聚资本。 五、结论 企业经过长期努力建立起来的核心竞争力也可能减弱，也可能丧失，这是不可忽视的