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中国互联网公司十大管理问题----与国外著名的网络公司相比，中国互联网公司在企业经营决策机制、成本控制体系、企业文化及管理风格问题上，处于明显的劣势。管理体系和管理制度上的落后是中国网络公司迅速成长壮大的巨大障碍。先进的技术本身如果没有现代管理体系的支持和管理制度的扶植，不会创造出超高的市场价值。企业经营管理问题如得不到及时解决，中国互联网公司很难加快速度扩大规模，在市场上与国际互联网公司从事竞争。四月，美国纳斯达克大量网络公司的股值全面崩溃以及之后在中国所引起的一系列余震给中国的网络公司浇了一瓶清醒剂。我认为，现在是我们对中国网络公司的管理现状和发展前景作一番认真客观反思的时候了。 1 公司使命：短期行为 ----古今中外，任何成功企业的核心问题是制定企业的使命并就企业的发展方向做出相应长远规划。美国的微软公司、通用电气，日本的索尼、松下，德国的奔驰、大众等著名跨国公司都制定了自己公司的使命及长远战略规划。美国的雅虎、美国在线等网络公司的创始人也有自己的独特经营理念和长远的战略思想。没有明确的公司使命及长远的战略规划，就没有国外这些成功企业的今天。可惜，公司使命长远规划似乎对许多中国互联网公司是个例外。很多互联网公司经营的惟一目标就是在最短的时间内到美国纽约上市。至于上市之后的其它长远规划问题则无人关心。NASDAQ危机之后，许多网络企业改变了策略，经营网络的最终目的是在最短的时间内通过兼并或其它手段增加网站的账面价值。很少有企业愿意多做一些实实在在的网下工作，建立一个专业化的管理体系，把企业从小发展到大。 2经营目标：金融炒作 ----研究国外主要成功网络公司的创业史，我们发现这些公司在短期内主要从事认真修改网络商业模型，建立管理队伍，健全决策体系，招聘培养专业人才，完善配套市场营销体系等。但是，许多中国网络公司的“短期使命”导致企业把注意力过分集中在金融炒作上。由于网络公司的生存与金融资本之间必须保持密切关系,许多网络公司不惜工本地利用某种中介的力量对自己进行包装，迅速提高公司的账面价值。这种做法忽视了企业文化的建立、人才的培育、市场的开发、产品的开发和服务以及管理体系的规范。为了能够在短期内获利，一些投资银行、律师事务所、会计师事务所也卷入了对网络企业的金融包装和炒作的工作。 3管理体制：缺乏功能 ----美国经验证明，一个网络企业要发展壮大，除要有切实可行的商务模型和企业经营战略之外，还要有比较规范的专业化的组织结构和功能部门。在创业初期时，网络企业可以像家庭企业那样操作，无需设专业部门。但企业一旦发展壮大，功能部门必须设立，企业经营必须专业化，以提高规模效益。但是在众多的网络公司里面，公司内部结构颇像家庭民营企业，未设专业部门，既没有CFO，又没有COO，更无像样的研究机构(R＆D)。企业里面的经营管理人员的专业化程度很低。如果说网络行业竞争激烈，只允许第一第二存在的话，网络企业不迅速专业化知识化，就不可能找到自己的特长和与其它公司的差异(niche)。结果势必是经营效率低下，最终被市场淘汰。 4决策体系：高度集中 ----先进的美国、日本、德国公司均有一个有效的决策体系。这个决策体系是建立在合理的公司治理结构的基础上。公司治理结构的核心就是在股东大会、董事会和管理层之间建立一种相互合作和制约的机制，以防管理层重大决策的失误。有些人讲公司治理结构对网络公司不适用，为时过早。这种观点认为，众多中国网络公司的决策程序之所以高度集中在总裁手中是出于市场竞争的需要。决策要快，程序要简单。我认为这种观点只对了一半。原因之一是，网络公司的特征是面向公众，面向世界。网络行业本身与金融市场投资银行关系密切，企业迟早要把自己纳入公众投资者、公众用户的监督之下，因此，最好早日建立一种合理的制度和体系。原因之二是，如果说在公司初创期间的权力高度集中的做法对决策有效的话，公司发展到一定阶段则一定要建立合理的决策程序以防决策出现失误。在网络行业高度激烈竞争的今天，权力过于集中在总裁手中往往容易在重大问题上出现失误。一个小小的失误很可能导致公司的破产。 5领导风格：武断专行 ----与决策系统有关的管理问题之一是关于民营企业包括网络公司总裁的领导风格问题。据我的观察，许多中国网络公司总裁的领导风格趋于专制独裁、强人统治。在企业初创期间，这种领袖往往敢于冒险，决策起来大刀阔斧，为公司的生存开出一条道路。但在公司成长期，公司特别需要的是懂得现代管理科学的专家从事目标管理。如果说强人统治在家庭企业、初创企业奏效的话，把这种管理风格套用在高科技网络公司的科学家以及白领管理人员身上就不一定行得通。以高科技为主的网络行业的管理风格应当用科学管理模式集思广益并给企业创造一种轻松自由的气氛。高压