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没有改变世界的机器 迈克.维尔是印第安纳州范比伦市Weaver爆米花公司的总经理，他一直相信如果顾客对一份订单不满意的话，他唯一能做的就是将货物收回。“如果顾客不满意，销售就无法完成。”公司的创始人，迈克的祖父瑞威恩德.艾E.维尔喜欢这样说。如果订单是280 000磅的爆米花（想象一下），如果订单来自东京，如果它的价值是70 000美元，又会怎么样呢？1958年10月的一个午夜，当维尔从梦中醒来听到这个坏消息时，他对公司的出口部经理帕特.威吉尔说：“把货物撤回来。” Shintoa Koeki Kaisha公司因为混杂物超标而退货了，这件事对于维尔本人和他的公司来说都是难以接受的。他们都认为能打入日本市场表明公司有能力将爆米花销售给任何人和任何地区。面对这样的情况，公司如何重新挽回它的质量声誉呢？ 几个月后，卡车将价值100万美元的高速光学扫描仪拉入了维尔工厂。这种新机器将对经过它电子眼的所有物品进行严格的检查，任何容易混入爆米花中的杂草种子、脏泥块和黄豆都将被筛入垃圾堆。再见了，商品中的杂物。再见了，气愤的顾客。质量，你好！ 然而，持续改进在大的突发事件中很少发生，也很少有只靠购进新技术就能完成的。这些事在维尔安装了新设备之后成年累月学到的质量课程。尽管这种设备不能解决维尔的质量问题，但是它确实使人们更加相信他们了。事实上，问题产生在经营的每一个环节，包括未加工的材料、加工方法和员工。 在一次质量会议上，事情发展到了极点，来自操作部门的玛蒂.豪指出，只有维尔公司不按规则（例如湿度方面）接受爆米花，那么讨论质量的人们都是在瞎扯。豪意识到如果购进的未加工材料不好的话，输出的产成品也不可能好，他认为时至今日，所有努力均付诸东流了。 这件事情极大地改变了维尔的经营业务。迈克.维尔开始大规模地提高厂内员工的质量责任意识，辞掉了工厂的管理者，由车间选出的7个领导团队取代他们的位置。员工开始参与聘用员工的过程，甚至包括聘用经理。现在，大家对于质量的重要性很敏感。员工们作了数百个小的变革，使质量得到了不断地提高。经验是什么呢？用迈克.维尔的话说：“机器摆在那里，每个人开始意识到要采取比机器更多的办法。没有什么比这些人对玉米的质量产生的影响更大了。”此外，迈克的祖父会加一句：“阿门”。 讨论问题： 你会像迈克.维尔一样做出从日本撤回爆米花的决定吗？为什么？ 光学扫描仪引出了一个好的办法吗？ 作为一个家族组织，迈克.维尔在考虑质量时会有什么不同吗？股份制公司会有相同的态度吗？ 公司不得不采取变革措施提高爆米花质量的要素是什么？ 控制质量能在员工不用作任何改变的情况下完全自动化吗？