如何使营销规划会议更有效.docVIP

如何使营销规划会议更有效 开会前奏 　　A公司是一家以生产心血管普药为主的中型国有中药制药企业，主要剂型以胶囊和片剂为主，产品的零售价不到10元，产品的市场分布具有区域性特点。该企业缺乏全国性的拳头产品，年销售额一直徘徊在7000万元左右。营销人员基本上都是老员工，他们对企业忠诚，但整体销售水平长期得不到提高。 　　市场竞争，不进则退。上述情况让A公司的高管们苦恼不已：究竟是营销队伍缺乏激情还是企业机制老化？是产品缺乏竞争力还是竞争对手太强？或者还有其他什么原因？ 　　2006年12月初，于深圳药交会期间举行的“第三终端是否是医药行业的蓝海”辩论会在业内人士的共同关注下顺利落幕，作为A公司的新任营销老总，王小平（化名）是一个名副其实的空降兵，他在现场一字不漏地听完了与会人士的观点，有一种无法理清的思绪在他心头挥之不去。到了12月中旬，王小平在总部召开2007营销年度规划高层会议，布置新一年企业在第三终端的营销工作，销售部商务经理、部分重点市场的省区经理以及市场部经理济济一堂，没想到，这个会议史无前例地开了4天。 　　第一阶段：大讨论 　　会议刚刚开始，王小平看看满脸困惑的市场部经理，再看看风尘仆仆的销售部商务经理，大家眼中透着忧郁，他暗想，没信心的队伍怎能打胜仗呢！李云龙的“亮剑精神”在目前的队伍中毫无蛛丝马迹可寻，看来，先要将队伍的激情重新唤醒才是。 　　开场白过后，王小平陈述了2006年营销几大亮点，肯定了大家的辛苦工作，接着公布会议议程，集思广益，将2007年的营销工作进行深度规划。最先陈词的是市场部经理。他表示，2006年总体销售量与2005年基本持平，主要业务量集中在主打产品上，占据60％以上份额，可谓“一品独大”。由于经费有限，2006年产品的市场推广费用不足50万元，参加了3次药交会，就用掉了经费的一半。另外，市场部人员出差机会少，没有发挥指导销售的功能。 　　销售部的商务经理们也纷纷发言。当年未完成指定的8000万元销售目标，感觉今年的销售越来越难做，产品销售速度越来越慢，回款速度也不如从前。其中，北京的商务经理反映说，产品在京城八大区的铺货率不如2005年，但在密云、通州等十大远郊区的基层医疗机构采购份额相对有所提升。山东的商务经理则反映产品价格太乱，一家商业公司可以从省外商业公司调到低于出厂价的产品。后勤部经理反映2006年增加了30多个商业客户，累计有近500个客户，后勤部的客户管理压力进一步增加……在座的每一位都积极发言，把一年中所遇困难通通吐出。 　　专家视点： 　　作为一个具有决策力的企业空降兵，王小平首先需要做的是激发整个营销队伍的激情，统一思想，广泛地参与讨论。了解大家目前的想法，是找出针对性解决方案的前提，只有这样才能全面了解企业状况，有的放矢。 　　可以看出，A公司的每一位营销人都有较高的责任心和主人翁意识，但他们或多或少被日常事务和市场的表面现象蒙住了眼睛。“营销队伍就是企业的眼睛”，营销人员应具备敏锐的洞察力，否则，产品线就会失去正确的发展方向。 　　在A公司管理层热烈的讨论中，我们还可以看到该企业主赢产品正从城市市场逐渐向低端市场渗透，但其产品在低端市场也有所萎缩的迹象，如何利用好低端市场逐渐壮大的利好环境，扩大产品市场份额，同时改善该企业在城市市场的不利局面，是营销团队必须面临的考验。 　　第二阶段：困难当前 　　会议进入第二天，发言的人越来越多，提出的问题也越来越多，其中大多数都与一线操作息息相关。王小平仔细翻阅了这两天的会议记录，向大家表了态：“医药行业每年的增长速度都不低，我们公司却停步不前，这其中肯定有问题，从大家反映的困难来看，可以总结为以下几个方面。”如下所述。　 　　（1）产品品牌力停滞不前 　　该企业产品属于老牌中成药，含金量较高，但为什么品牌产品不能成为亿元级别的大品种？王小平认为是企业没有深入挖掘产品内涵，未能深度传播产品的核心价值。市场部经理提出市场传播费用太少，这就是具体表现。看看该企业的竞争对手，都属于“后来者居上”的类型。产品不做传播，怎能扩大消费群？A公司目前的销售规模之所以比较稳定，就是因为产品拥有一批忠诚消费者，当这些消费者逐渐远离时，A公司是否还能在行业内立足呢？ 　　鉴于此，王小平提出，品牌的内容需要不断地丰富，以适应消费者结构的变化。同时，市场部要积极培养新的消费者，维护好老消费者的忠诚度，在品牌形象传播方面找到突破口。 　　（2）渠道驱动力不足 　　当产品的出厂价和零售价几乎相同，甚至还高于实际零售价，这是很严重的问题。营销上有句名言：“价格卖穿，离死不远。”价格倒挂现象说明该企业的渠道已处于瘫痪边缘。 　　就像水的流动需要压力差一样，药品在渠道中流动，驱动力是价格差。从制药企业到商业公司，再到各级终