战略性人力资源管理20101101.ppt

第 * 页 未经许可，不得外传 战略性人力资源管理 曹子祥 * 讲师介绍：曹子祥 北大纵横管理咨询集团合伙人 华中科技大学特聘讲师 2006年国际10大培训师之一 2004年影响深圳咨询业20大风云人物 多家知名企业管理顾问、董事 * 名人名言 无论我们谈论的是企业、政府或非营利组织，对“管理”的适当定义只有一种，那就是让“人力资源”充分发挥生产力。 ——彼德·杜拉克 内容提要 一、战略性人力资源管理体系构成； 二、人力资源管理面临的挑战； 三、从战略入手，完善、优化HR管理体系； * 人力资源 管理建设 框架图 人力资源战略（或规划） 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与岗位分析 员工招聘 根据岗位说 明书的要求 条件招聘 岗位说明书 岗位职责、权限、岗位内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 岗位目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 员工开发、 职业生涯 规划 公司战略（任务、目标） 一、人力资源管理体系构成： 通常说：选育用留励 选： 育： 用： 留： 励： 二、人力资源管理面临的挑战 挑战之一：人力资源管理是动态的管理、是人心的管理 挑战之二：执行力的缺失是企业面临的普遍问题 执行目标：企业发展战略仅在企业领导人心中，其他员工对于企业的发展处于跟随状态； 执行保障：有了较完备的组织架构，但部门职责和岗位职责界定不清晰，岗位说明书等基础工作缺失； 执行方法：生产管理流程较为完善、但日常管理流程不系统、不规范，员工对流程不熟悉，造成公司日常管理缺乏依据； 执行力度：缺少激励性的机制和强有力的约束机制； 执行方向：考核是部门自发的，缺乏公司人力资源部门统筹安排，考核指标仅注重业务绩效，这与公司长远发展战略不符； 执行基础：胜任力测评缺失、部分人员素质与岗位不匹配，失去了执行的基础 挑战之三：对知识型员工的管理 新经济时代是人才主权和人才赢家通吃的时代 人力资源成为企业最重要的资源 人力资源是企业核心竞争力的源泉（可以为客户创造独特价值，稀缺性、不可替代性、难以模仿性） 企业家既要重视与员工之间的劳动契约，但更重要的是考虑和员工建立心理契约 劳动契约 心理契约 人力资源管理面临的挑战：知识型员工登上历史舞台，如何对知识型员工进行管理是企业面临新的挑战 知识性员工自主意识增强 忠诚度降低，缺乏组织观念，个人化倾向严重，缺乏企业忠诚 对于深度沟通的强烈需求 作为知识载体，通过流动增值 需求模式的多样化 知识员工的特点 人力资源管理面临的挑战：知识型员工登上历史舞台，如何对知识型员工进行管理是企业面临新的挑战 知识员工的管理 企业与员工定位的转变：把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销，体现以人为本 员工满意 站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸引、留住和发展企业所需要的人才 共同愿景 价值分享 人力资本增值服务 事业平台 支持与援助 将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望 通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求 通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值 让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任 通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件 企业向员工提供的产品 像学校一样培养人 像家庭一样关心人 像军队一样要求人 挑战之四：一些人认为人力资源管理只是人力资源部门的事情 1、人力资源管理是全员的人力资源管理 从思想观念上，一些人认为人力资源管理只是人力资源部门的事情，事实上，人力资源管理应该是全员参与的人力资源管理，人力资源部、高层管理者和各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 撰写岗位说明书； 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息辅导各个岗位写出工作说明 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 人力资源部门的工作 部门经理的工作 招聘与 录用 工