某香港股份有限公司总部薪酬激励体系设计-0418.ppt

猫人国际（香港）股份有限公司总部薪酬激励体系设计 导读 猫人集团目前的薪酬体系由月度薪资加年终奖金两部分构成，将员工收入与个人绩效以及公司业绩挂钩 而薪酬的激励效果并不明显－－半数以上员工对自己的收入状况不满意，认为达不到内外部公平和自我公平的需求，大部分一般员工认为工资奖金水平与岗位价值和贡献不相匹配 现有收入结构没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位的员工 固定薪酬部分没有体现岗位价值，同时在公司管理岗位有限的情况下，也不利于鼓励员工在业务技能和经验上的发展 公司的考核差距根本没有拉开，员工绩效与公司业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将自己与猫人整体利益紧密联系 诊断发现猫人集团的薪酬体系存在以下问题 导读 薪酬政策的制定应该考虑到价值、市场和预算三个方面 为了使新的薪酬体系真正起到吸引关键人才、激励员工的作用，我们在设计时将遵循四大原则 导读 猫人公司员工薪酬设计主要包括基本工资、绩效工资、年终奖金和津贴 各薪酬元素的确定 在公司未来发展中，设计三个员工职业发展通道，根据不同职业序列设计不同的薪酬体系 每一薪级的中位值将对应相应的市场价值，薪级的上下限决定了该薪级人员的薪酬水平范围 薪级中具体人员的岗位工资取决于该人员所在岗位的价值和其个人价值 未来个人基本工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋升所带来的档次上的变化 固定工资与浮动工资的比例根据岗位性质的不同而有所区别，职能岗位固定比例相对高于销售岗位，相反销售岗位浮动比例高于职能岗位 公司、部门和个人的业绩都将在个人年终奖金分配中有所体现 奖金得分基于年终绩效考核的结果 管理序列薪资构成 销售序列薪资构成 职能业务序列薪资构成 项目奖金 T为项目预算中计划人工时，单位为月，每月按22.5天工作日计算 1.05是根据绩效工资与项目奖金按月计算的比例 项目经理的岗位工资为原岗位工资＋项目管理津贴 Copyright by Alliance PKU Management Consulting co., Ltd. 第 * 页 Copyright by allpku alliance co.,ltd. 第 * 页 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月 薪酬激励体系 现状描述 设计原则 猫人上海公司薪酬方案 员工薪酬 ＝ 月度薪资 ＋ 年终奖金 ＝ 基本工资 ＋ 考核工资 职务奖金 ＋ 各类补贴 ＋ 考核工资等级额度×当月考核分值/100 当月销售实际回款×当月计划完成率×毛利率×职务边际贡献率 依据学历、经历、职务拟定 交通补贴、中餐伙食补贴、通讯补贴等 参考年度绩效考核、公司业绩发展计划完成率等指标核算，为员工个人年度总收入的20％ 48)从您的工作难度与辛苦程度来看，与公司其他部门人员相比，您认为您的收入公平吗？ 50)与您的自己意愿相比，您付出的劳动与目前收入相称吗？ 47)请您评价一下您的工资/奖金水平与岗位价值和贡献的匹配情况 49)在武汉，与您能力相当、处于相似岗位的其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？ 20% 主管级 20% 主管级 平均奖金比例 职务级别 职能人员 vs. 销售人员 销售人员 职能人员 浮动薪资的比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点： －同级别的职能人员和销售人员的浮动收入比例相同，没有反映销售人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点 主要问题 200 500 D等 240 600 C等 280 700 B等 320 800 A等 员工级 360 900 D等 400 1000 C等 480 1200 B等 560 1400 A等 主管级 640 1600 D等 800 2000 C等 960 2400 B等 1080 2700 A等 部长级 1200 3000 C等 1270 3200 B等 1350 3400 A等 总监级 考核工资额度（单位：元/月） 基本工资额度（单位：元/月） 职 等 职务级别 员工基本工资及考核工资等级额度分配表 主要问题 财务人员 市场人员 行政人员 销售人员 有 限 的 管 理 岗 位 仅按职务级别分等级无法体现具体岗位的价值： －职能性岗位和销售性岗位间没有区别；市场价值差别大的岗位间没有区别 公司全部员工的薪资才分16个等级，特别是在主管级和员工级的分类上过于粗略，无法体现具体员工的价值 员工在公司内部的职业发展仅有在管理岗位的晋升通道，不利于鼓励员工在业务技能和经验上的发展 2003年度猫人行政人员考核分值 公司整体业绩和个人业绩对个人总体收入的影响很小： －员工的考核没有拉开差距，导致员工绩效与公司整体业绩与个人总体收入的联系很低，无法激励员工将自己与猫人整体利益联系在一起 主要问题 薪酬体系不完善：高层管理人员、职能部门员工与销售人员共