第六章：员工培训与开发(修改版)[].ppt

第六章:员工培训与开发Training and Development 主要内容 培训和开发的定义 培训不同于教育： 教育是指就业前在学校接受的全面素质教育，目的是使被教育者获取基本的知识、取得全面的发展，多着重于学术研究或是知识传授，注重基础知识与理论的系统学习与提高。 培训则是指就业后所接受的各种业务指导，是针对职务和工作的具体要求，向受训者灌输专门知识和训练特殊技能，着眼点是适应工作的需要，是能赢得直接效益的投资，是经济发展的重要手段。 培训和开发的作用 培训和开发的重要性 创建国内第一家学习型企业——江淮汽车 上岗引导 扩展的新员工培训 培训和开发系统运作图 培训管理的三个重要环节 基本流程 培训需求分析的类型 组织分析 任务分析 实例：招聘主管的任务分析（部分） KSAs分析 确定相关的任务和KSAs的特点 确定什么KSAs对什么任务重要 人员分析 需求分析的具体方法 确立培训目标 目标的SMART原则 联想的一个SMART例子 详细培训课程计划举例 学习原理 培训方法 讲授法：是常用的方法，是指由教师向受训者讲授培训内容。 影视法：指利用电影、录像、影碟、投影等视觉教材开展培训。 研讨会法：以受训者感兴趣的问题为题目，先有人做主题发言，引导受训者进行讨论。 案例分析法：让受训者阅读根据真实情景加以典型化处理的案例，然后要求受训者以独立研究和相互讨论的方式，提出解决问题的方案。 角色扮演法：指在一个模拟真实的情景中，由两个以上的受训者相互作用，主动采取行动或被动做出反应，使受训者提高处理各种问题的能力。 商业游戏法：让受训者在模仿商业竞争规则的情景下，收集信息并将其进行分析、做出决策的过程中得到培训。 探险性培训法：也称野外或户外培训法，是指利用设计好的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的培训。 个别指导法：也称学徒制、导师制，是挑选一名资历较深的员工对受训者(新员工)进行个别指导，使受训者迅速掌握职位技能的培训。 工作轮换法：指企业有计划地按照大体确定的期限，让受训者轮换担任不同部门工作的培训。 网上培训法：指通过公共的因特网或企业的内部局域网来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训。 虚拟培训法：是利用虚拟现实技术，生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境进行培训。 培训方法的有效性 管理人员培训内容 职业模拟培训 分级选拔培训 美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达３万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从２万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出５千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加４０小时的特定训练，再从这５千候选人中选拔出３千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出１１００人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出６００人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出３００人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。  职务轮换培训 职务轮换的主要目的: 旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。 职务轮换的表现形式: 如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。 日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为５％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。  案例评点培训 企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式 案例的遴选。 实际角色分析案例。 进行案例的点评和升华。  培训评估 反应成果的衡量尺度举例 衡量行为方式的评分表格举例 培训评估方案设计类型 管理开发 　　　　　的管理开发课程 　　　　的管理开发课程 培训和开发的趋势 本章思考题 项目名称：进行有效的绩效反馈面谈 课程名称：在反馈面谈中应用问题解决法 课程长度：一整天 学习目的： 准确描述绩效反馈使用的问题解决法的八个步骤 准确演示绩效反馈角色扮演的八个步骤 目标学员：管理人员 房间布置：扇形座位摆放 所需资料和设备：录像机、投影仪、铅笔、“绩效评估面谈”录像带、角色扮演练习 备注：在培训前两周将预读文章发下去 课程活动内容　　　　　　　　　培训讲师活动　　　学员角色　　　　　　时间安排 课程介绍