薪酬体系计实务.ppt

薪酬体系设计实务 薪酬体系的重要性 公司层面 服务于企业的战略目标，实现战略导向 降低人才流失率，特别是关键、重要岗位的人才流失 吸引人才，特别是关键岗位和重要岗位的人才 协调企业和个人目标，减少企业内部矛盾，提升员工满意度 企业中所出现的“不和谐” 的声音 薪酬管理为什么在企业中很难做？ 薪酬管理概述——什么是薪酬管理？ 薪酬管理的内涵 薪酬管理是在组织发展的战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理的过程。 薪酬管理概述——关于薪酬管理 一个前提 满足公司财务支付能力 两个公平 外部公平：薪酬水平在地方行业有竞争力 内部公平：尽可能消除员工不公平的感觉 三项匹配 薪酬总额与公司业绩相匹配 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人绩效工资与绩效相匹配 薪酬管理概述——薪酬管理的目标 薪酬管理概述——薪酬决定因素模型 岗位评价方法 常见的岗位评价方法 直接排序法 交替排序法 配对比较法 分类法 因素比较法 直接排序法举例 交替排序法举例 配对比较法 分类评价法 操作步骤 通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范的信息 建立岗位等级体系，确定岗位等级数量 对各岗位等级进行定义和描述 建立评估小组 将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适的级别中。 数据统计与计算，岗位分类得出结果 分类评价法 分类评价法 28因素评价法 岗位责任因素： 风险控制的责任——80分 成本控制的责任——40分 指导监督的责任——40分 内部协调的责任——30分 外部协调的责任——30分 工作结果的责任——40分 组织的责任——50分 法律的责任——20分 决策的层次——45分 知识技能因素： 最匹配学历要求——30分 知识多样性——30分 熟练期——20分 工作复杂性——40分 工作经验——40分 工作灵活性——40分 语言应用能力——25分 数学或计算机知识——25分 技术知识技能——40分 管理知识技能——35分 综合能力——50分 岗位性质因素 工作压力——50分 脑力辛苦程度——40分 工作地点稳定性——20分 创新与开拓——20分 工作紧张程度——40分 工作均衡性——30分 28因素评价法 28因素评价法评价的过程 薪酬等级设计 30 5．与各部门负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。 22 4．几乎与本公司所有一般员工有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不力对公司有一定影响。 15 3．与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。 7 2．仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。 0 1．不需要与任何人进行协调，若有也是偶尔与本部门一般职工协调。 因素定义：指在正常工作中需要与内部人员合作所进行的协调活动，其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度、协调不佳所造成的不良后果大小作为判断基准。 1.4内部协调的责任 30 4．需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 20 3．需要与外界发生特别性联系（需要公关的联系）。 10 2．需要与外界保持日常性、常规性联系。 0 1．不需要与外界保持密切联系。 因素定义：指在正常工作中需维持的密切的外部工作关系，以便顺利开展工作所负有的责任，其责任大小由对工作重要性作为判断标准。 1.5外部协调的责任 40 5．对全公司的工作结果负责。 30 4．对整个公司部分部门的工作结果负责。 25 3．对整个部门的工作结果负责。 15 2．需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 10 1．只对自己的工作结果负责。 因素定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。 1.6工作结果的责任 50 4．对不同业务模块的负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。（参考：集团公司副总经理或子公司副总经理以上岗位） 30 3．对少数部门负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。（参考：总部和子公司总监） 15 2．对少数职工负有分配工作任务、考核和激励的责任。（参考：部门部长） 0 1．不对别人负有人事责任。 因素定义：指在正常工作中，对人员考核、工作分配、激励等方面结果负有责任。 1.7组织的责任 28因素评价法 20 4．工作中经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（或技术协议），并对结果负有全部责任。 15 3．需要经常拟定具有法律效力的合同条文（或技术协议），并对结果负部分责任。 10 2．需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（或技术协议），并对结果负部分责任。 0 1．不参与有关法律合同（或技术协议）的制