分包管理提升管理能力.docxVIP

加强总包管理，提升项目管理能力施工单位项目工程管理主要是对建设工程项目实施阶段的管理，主要管理对象为成本控制（效益控制）、进度控制、质量控制、安全控制，所有的管理都是为了实现项目合同履约、获取预定收益这一终极目标的过程。当前我公司产品经营模式主要为总分包共管模式，其优点主要是降低了总承包单位的施工成本，提高了施工效率，其缺点主要为管理难度加大，不可控因素增加，对分包的依赖性较强。现阶段分包管理常见问题主要为：1、总包项目管理人员管理水平有待提高，技术能力有待加强，对分包单位的管控方法有限，使项目管理能力下降。2、分包单位自身水平不足，现场管理人员、技术工人职业素质不高，预备资金不足，在关键时期无法满足现场总体安排的需求。3、以包代管现象普遍，随意性较强，总包和分包之间的目标分解不明确，灵活应变能力较差。因此，在总分包管理模式下，必须加强总包项目管理，提升项目管理能力，减小对分包的依赖，从而使项目管理在可控范围内。如何提升大项目的管理能力，则需贯穿整个项目过程（从招标至结算完成）。要想管理好分包，就得掌握他们的心理特征，合理的管理，以项目收益为目标，以项目管理制度为依据，丰富管理手段，在不有损公司利益的情况下，帮助他们用最少的成本换取最大利润，从而达到项目双赢！一、项目前期管理项目成立组建时，关键岗位尽量选择管理水平较高，技术能力较强、责任心较强的人员担当。工程招标过程中，尽量选择管理水平较高的分包单位，总包项目主要管理人员应参与分包单位合同的订立，根据该工程特点及各部门管理要求，提出建设性意见，尽量将主要要求写入分包合同，为方便后期管理提供依据。开工前还需确定项目收益目标，质量目标，安全目标，进度目标，最终在施工过程中进行细化，从而才能明确分包管理的方向与重点。项目部一旦成立后，各部门根据工程实际情况，结合自身部门的管理特点及重点，制定详细的管理办法，下发各分包单位，首先从制度上明确管理要求，为之后的工作留下依据，做到用制度管理项目员工和分包单位。二、施工期间管理施工期间，是整个项目最重要的阶段，也是分包管理任务最重、难度最大的阶段，如何将分包管理掌握在可控范围，将从项目各部门开始，最终统一为项目部管理。1、施工现场管理工程部作为一个项目的先行部门，现场管控结果直接影响整个项目履约是否顺利完成，在工程施工中，必须树立和坚持在保证安全、质量的前提下，控制工程的进度这一基本原则。（1）除指定工程部管理办法，明确管理要求及管理措施外，在开工之前，必须编制项目总进度计划，确定各工期节点，全面统筹安排。在施工过程中对各节点工期进行细化，落实到现场管理，同时对进度偏差要有预见性，及时提出补救措施。严格控制分包单位进度计划，就必须从现场施工人员、机械、材料上进行管控，不能任其发展，“哪儿天黑哪儿歇歇”的情况坚决不能出现。（2）总包现场管理人员必须根据现场实际情况及工程量，对现场施工人员、机械、材料亲自进行计划，在心中必须有一个清晰的计划表，从而对照现场分包单位的安排，若现场施工人员、机械不足，必须要求配备足够人员，材料必须要求提前准备充分。（3）就目前我公司的总分包管理模式，现场施工主要还是集中在分包单位，因此我方现场管理人员在管理过程中更多的是监督、检查，往往被分包单位看做是“内部监理”，在思想意识上就产生对我方管理人员的对立认识，无形中也加大现场管理的难度，因此在现场施工管理过程中，工程管理人员要以主人公的态度去管理现场，以项目的共同利益为出发点，与分包单位一起去解决问题，给予必要协调帮助，不能置分包困难而不闻、不问、不帮助、不解决，我们要抓住问题的主要原因，从矛盾点下手，同时抓住原则性问题不放松，跨越底线的事情坚决予以制止，管理应软硬兼施、奖罚同行、帮助与管控并用。（4）坚持分包考核制度，通过分包考评会，客观反应现场实际情况，对各家进行排名，在公布栏予以公布，让分包单位之间进行对比，彼此形成竞争关系，奖优罚差，并将考核结果上报公司。对不服从项目管理的单位，约见其公司负责人，以开专题会的方式，明确下一步改进措施。对屡次不改者，及时上报公司，从公司层面予以要求。2、安全管理安全管理，作为整个工程管理的重点，必须以零容忍的态度，从严管控，绝不手软，不放过任何一个细小问题，安全管理贯穿整个工程施工期间，一刻也不能放松。（1）针对项目工程特点，落实安全责任制度及安全责任人，首先确定重大危险源，针对性制定管理措施。在分包合同中就应明确要求，分包单位必须配备专职安全员，不得出现兼职现象，分包单位安全员由项目部统一管理。（2）各分包单位现场文明施工，必须按照项目部要求执行，如围挡设置、基坑硬防护、出入口冲洗设备、交通疏导员的配备、现场作业人员及管理人员的劳保用品穿戴等都必须听从项目部统一管理，在施工现场“立标杆”。（3）在施工过程中，由项目经理牵头定