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企业管理体制及成本绩效指标摘要：绩效指标是达成企业年度管理业绩目标的标准，成本绩效指标则是以企业运营中分解出各类可计算的成本作为考核依据，并以此判断管理人员完成目标值管理的能力。成本绩效考核与以往绩效考核的不同点在于：能够改变以往绩效管理中量化指标与非量化指标模糊混合投放、单向从上到下的或剖面式的判断、未能利用成本分析精确推导管理活动收益的模式。 关键词：绩效考核；绩效管理；绩效指标 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01 新时代的制造业在企业绩效管理上，我认为应当充分体现：(1)关注成本控制；(2)价值创造及增值活动；(3)采取目标值管理以衡量达成目标的过程管理能力；(4)绩效指标的趋势分析与改善行动方案相结合；(5)资源统筹集约等内容。因此，关注价值提升与成本规划的绩效管理方案的特点是：专注于收集、处理影响市场营销以及利润指标的一系列可衡量的数据，并通过平衡计分的测量方法，对员工履行部门管理职能，实现年度绩效指标的能力进行考评。制定绩效管理方案的流程如下： 1.成立绩效指标委员会 绩效指标委员会是绩效管理的最高机构，主任由董事长或总经理担任，职能包括： (1)批准绩效管理制度和实施方案。 (2)指导、调整各职能部门实施绩效指标。 (3)审核绩效考核结果。 2.成立绩效管理办公室 是对董事长或总经理已批准的经营指标和推进方案进行日常管理的机构。其职责包括： (1)提议副总、总监级关键职能部门绩效考核指标。 (2)为各职能部门绩效指标进一步分解提供技术指导。 (3)监控绩效指标体系的有效运行，关注各职能部门绩效运行状况，及时提供必要的指引和管理督导。 3.制定绩效目标、管理制度和流程 由绩效管理办公室依据董事会制定的年度经营规划和财务决算，提出各职能部门的绩效目标和管理制度报总经理批准实施。管理制度包括： (1)绩效指标的分类和部门适用范围/周期/考评会议形式/绩效奖惩方案；流程包括：确定绩效考核指标和制定年度绩效指标。 (2)绩效指标签约。由绩效约定方(总经理)与被约定方(运营总监、销售总监、技术总监等)签订绩效合同。 (3)绩效数据的收集、统计和反馈。 (4)召开绩效考评会议。 (5)执行考评结果。 此外，绩效考核的应当遵循的原则是： (1)强调以价值提升为导向，以成本驱动为过程的管理。 (2)可测算可计量的原则。 (3)绩效结果与薪酬分配、个人晋升/降级相结合。 下面，就如何实现现代制造业绩效管理进行分析： 以某企业为例，该企业管理体制为：集团公司总经理下辖包括运营总监、财务总监、销售总监、技术总监等核心部门，运营总监负责变速箱装配工厂、自制件加工厂及制造过程密切相关部门如装备部、技术部等，财务总监负责财务相关部门，毫无疑问，上至集团公司总经理，下至基层管理人员，都需要建立与业绩相关的考核指标。对于业绩我们可以这样理解，业绩=回报=(收入-成本)/收入。企业收入指的是销售收入，一般在市场营销部制定客户销售计划时进行确认，相对成本而言，这是一个比较单一的指标，与销售数量和销售单价挂钩即可算出。 如果把成本进行细分，我们从某变速箱企业的成本构成中可以初步估计：假设某产品销售价为100%，实际消耗原材料和外制件构成为28%，如果产品的毛利率为18%，那么我认为能够挤出“水分”的成本项目比例高达54%，其中制造环节就包含包括人力资源、质量损失、设备制造效率、投入固定资产的折旧等项目。为了监控这些项目的资源利用率，必须设立可以衡量其运营效率的成本绩效指标。 为了进一步分析各项成本绩效指标，我设计了制造企业绩效指标与成本控制项目关系表，见表1所示。表中对消耗资金(资金流出)的项目进行了分类，并指出了主要损失的具体内容，量化绩效指标表示了对单项成本控制项目的衡量指标，成本绩效指标说明了成本项目对产品利润的影响程度。从重要性和把握能力来说，单项量化指标一般由制造企业的中层职能部门承担，而综合的成本绩效指标由高层管理人员承担。 完成了绩效指标的定义后，公司董事会或总部立即着手依据企业的经营状况和市场前景，量化各个绩效指标，包括确认管理部门和被考核部门，见表2。说明：二级指标是对一级指标的再分解，例如，将一级指标产品零公里PPM，往下分解为MMA变速箱零公里PPM，TSI变速箱零公里PPM，二者作为二级指标。 在制定了明确的绩效指标后，下一步应当考虑如何将相关的绩效指标落实到具体的管理岗位上。岗位职责与绩效指标确认的办法有多种，但我认为主要应该从资产回报和成本控制两方面进行确认，因为这两方面是企业投资人所希望看到的管理成果。 1