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呼叫中心人员离职原因研究及保持策略摘　要：一直以来，呼叫中心行业都是一个人员流失率较高的行业。针对高离职率的现状，从员工个人、工作关系、经济机会等三大类因素来分析人员离职原因，提出呼叫中心人员保持策略B-P-S模型和具体措施。 关键词：呼叫中心；人员流失；保持策略 中图分类号：F241.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0123-03 一、呼叫中心人员离职现状 呼叫中心（Call Center）源于美国，是为了客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体[1]。经过十多年的发展，国内的呼叫中心已经在电信、金融、政府及公共事业等行业得到了广泛的应用。截至2010年底，国内共有1 560家持证的呼叫中心企业，从业人员达几十万之多。虽然市场规模迅速增长，但目前国内呼叫中心的管理理念和管理实践都明显滞后。业内每年高达30%的员工离职率，成为行业发展的一大阻碍。 国内的呼叫中心与欧美国家相比还处在刚刚起步的阶段，无论在技术还是管理上都存在欠缺，高离职率虽然只是其中的问题之一，但却是对企业的生存和发展尤为重要的关键性难题。作为人员密集型行业，呼叫中心企业最主要的资金投入就是人力成本。据统计，培养一名专业的坐席人员，企业将为之付出5 000元以上的培训费用和3个月以上的培训时间，一旦人员流失，将造成极大的损失。除了培训成本付之东流，人员流失会直接影响呼叫中心的话务接通率，导致服务水平下降，客户满意度降低。 国内对于呼叫中心人员离职问题的研究十分匮乏，少数业内人士会在“客户世界”、“51callcenter”等呼叫中心网站上发表相关文章。但这样的研究相对零散，没有形成一个体系，其研究结果很难具有普遍效力。Sheridan（1992）[2] 指出一个完整的雇员保持策略应包括对流失原因的辨析、建立保持策略和具体实施三大部分。本文将依据这一原则对呼叫中心人员流失问题进行一次系统的分析研究，建立策略模型，提出解决问题的具体措施。 二、呼叫中心人员离职原因分析 迄今为止，对离职原因的分析概括还没有一个公论，其中Muchinsky和Morrow（1980） [3]的概括更容易被接受。他们将离职影响因素划分成三个维度：（1）个人因素（individual factors）；（2）工作关系因素(work-related factors)；（3）经济机会因素（economic opportunity factors）。其中个人因素反映了个人背景差异对离职的影响，工作关系因素反映了组织对离职的影响，经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响。这三个维度的划分切实而全面，本文亦将从这些角度来分析呼叫中心人员离职的原因。 （一）员工个人因素 1.教育水平。一部分观点认为，客服代表普遍教育水平偏低，综合素质不强，与愈加规范化和专业化的行业发展趋势相脱节。他们大多数刚从学校出来，专业知识、交流技巧都比较缺乏，当面对强势的客户时，他们会承受巨大的心理压力，这时，年轻的客服代表们往往选择逃离。另外，很多客服代表都在参加继续教育，希望取得更高的学历，寻求更好的发展，经常会出现学习时间和工作时间发生冲突的情况，这时他们中的绝大多数会选择放弃现有的工作。但是，事实上，据行业调查数据显示，学历越高的员工越容易流失。因为相对而言，他们更不愿意承受这种高单调、高强度的工作，并且他们更容易找到其他工作。 2.职业兴趣。话务工作相对枯燥，在呼叫中心工作多年的员工很容易对工作产生厌倦感，他们往往只以不犯错误来要求自己。久而久之，当激情耗尽，这些员工便会尝试其他行业而选择离职。 （二） 工作关系因素 1.组织的管理。组织的管理主要体现在组织公平性、内部人际关系、员工参与决策的程度、企业文化等方面。呼叫中心的一线坐席多是“80后”、“90后”，他们这一代人与20世纪70年代的人在观念上已经有了很多的不同。20世纪70年代的人可以为了一份工作承受更多的压力和委屈，而“80后”、“90后”会对企业、对自己的直接主管有更多的要求，他们希望平等地阐述个人的观点，希望更多的得到表扬和鼓励，而不是批评和指责。如果他们的直接主管管理水平不高，对待他们的态度不好、管理方式不当，或者呼叫中心缺乏公平的内部环境，管理层持有偏见、不善沟通，甚至冷漠敌视员工，人员流失率肯定会加大。 2.个体与组织间的匹配性。鼎韬管理咨询（DT）[4]认为致使呼叫中心人员流失率高的根本原因源于员工在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”这一较高层次的精神性价值需求无法得到满足。在中国，呼叫中心行业虽然已经经过了十多年的发展，在专业性、业务复杂性等方面已不能同日而语，但社会认同度依然不高。在很多一线员工眼里这是一个