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浅议国有企业管理控制体系建设【摘 要】本文简要叙述了怎样促进国有企业管理控制体系的建设，以及如何提高企业的经营管理功效。从企业本身实际情况出发，对建立管理控制体系的重要性做出分析，并且对难点提出解决办法。 【关键词】建立；完善；控制体系 在日益激烈的市场竞争环境中生存的企业，将面临各种的矛盾和问题，保持发展的不竭动力，不仅需要根据内部和外部的环境资源要素进行重组和调整，而且需要合理控制管理体制的改革和创新。 近年来，大型国有企业，依托其资源和规模优势，加强产权和组织制度创新，优化生产要素的竞争力，通过调整力量，实施重组和改革，发展势头迅猛。但在推进转型的过程中，随着企业组织规模的不断扩大、经营业务的不断拓宽，企业管理幅度不断变宽，管理链条不断拉长，母子公司管理不顺、权责不清、协同不够，总部管控不力、子公司作用发挥不足等问题日益突出，原有的内部管理控制体系不适应新的组织结构、管理体制和机制的要求。在当前企业改革调整逐渐加快的情况下，为了促使国有企业稳健发展，迫切需要建立一整套系统有效的管理控制体系，切实增强企业管控能力。 一、企业建立完善的管理控制体系 建立和完善管理控制体系，是在企业各类业务重组整合的基础上。业务的重组整合是企业进一步发展的重要因素，在此基础上建立管理控制体系，使企业可以更好的发展。使企业良好运转的管理控制体系包括：企业内部管理组织结构、内部管理流程与业务流程体系、治理结构体系和制度体系等。 第一，要完善内部管理组织结构。许多大型国有企业集团都存在管理控制力不强的问题，深加探究主要在于组织内部的结构缺陷。只有优化集团内部组织结构，理顺内部产权关系和管理关系，在此基础上才便于强化管理控制。特别是对于通过行政方式重组建立的国有大型企业集团，要增强管控能力，首先要调整解决组织内部结构问题。 国有大型企业在内部结构调整上主要有四个方面的措施。一是实施战略重组突出主业，形成核心竞争力；二是根据发展战略要求和竞争力提升需要，打破内部企业原有的边界，按业务板块和专业化要求配置资源，消除资源浪费和内部竞争；三是有效处理好集权与分权的关系，根据实际情况，对母子公司的职能定位、核决权限划分进行调整完善，做到定位准确、权责对等，明确划分投资中心、利润中心、收入中心、费用中心的职责，做到责权对等，既保证母公司战略有效贯彻，又保证子公司快速反应、自主创新；四是清理退出对企业总体发展没有贡献的业务，及经营亏损、没有竞争力的子公司，进一步增强管控能力和总体战略的贯彻执行能力。 第二，要理顺管理与业务流程。按照国资委的要求，国有大型企业要逐步完成企业全面风险控制体系建设，具体涵盖人事、财务、股权、采购、投资、法律、市场等专业。增强集团管控能力和企业风险防控能力建设，是国有大型企业集团改革发展的重要方向，要按照内控体系要求完善投资管理、计划管理、生产管理、内部审计、合同管理等方面的核心管理与业务流程，提高流程的运行效率，逐步建立起涵盖企业主要生产经营管理业务的风险防范和控制体系，为企业的发展保驾护航。 第三，要健全管理控制制度。概括起来，国有企业需要从九个方面加强管控制度体系的建设。一是加强公司治理管控，根据股权结构，强化治理结构、议事规则、信息披露与重大事项管理；二是加强战略管控，包括总体及分项战略的制定、具体经营计划和预算的审核；三是加强财务管控，通过推进信息化管理实施企业财务的集中核算，落实财务负责人委派制度，强化投融资及担保管理；四是加强人力资源管控，完善人力资源规划、董监事与高管人员管理、机构设计、薪酬体系管理、招聘计划管理；五是加强审计管控，明确财务审计、工程审计、经济责任审计、内控审计及各专项审计的范畴；六是加强投资管控，涉及重大资产投资、重组、整合、处置的，要明确投资决策程序，防范投资风险；七是加强法律事务管控，设立专职法律顾问，建立合同管理体系，实施合同网上集中审查管理，强化重大合同及法律事务管理，有效减少法律风险；八是加强风险管控，建设完善全面风险管理体系，强化风险管理；九是加强企业文化体系建设，提高执行能力，确保企业的总体战略目标的实现。 二、进一步完善国有企业管理控制体系的思考 从国有企业管理实践看，通过建立科学的管控系统，加快了企业经营管理向集约型的转变。不少企业整合重组后，在较短时间内即显现出了经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应和战略发展效应，提高了经营效益，增强了竞争实力。但一些企业在管理控制体系建设和运行方面仍存在不足： 一是企业基于产权链条的管控权和子公司独立法人财产权之间的关系需要进一步理顺。由于原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理与公司治理的冲突存在于母子公司关系链条中。一方面子公司具有独立的法人资格，是市场经济中的独立主体；另一方面母公司习惯于原有的出资人