少数派报告：管理教授亲历管理.docVIP

　　少数派报告：管理教授亲历管理 以一个大学教授的身份，到一家民营企业去工作，不是像作家深入基层一样“体验生活”，也不是像记者一样“实地采风”，更不像一些专家一样到企业去走走看看然后搞咨询，而是一头扎进去，了解企业实际情况，主持企业日常工作。几个月过去了，我这个讲了十几年“企业管理”的人，仿佛才知道什么是“企业”，什么是“企业管理”。 到企业去 “到企业去”,这一直是我长期以来的一个愿望。但由于身体的原因，多年来都只能是一个愿望。自去年以来，身体算是有所好转。但身体刚有了三分好转，心思就有了七分活络，愿望则变得十分强烈起来。 那是三月的一天，学院一位老师打来，说把我推荐给了一个企业，如果对方打来，请不要拒绝云云。 对方是一个高档家具市场的老板，姓S。经过几次长时间的交流，聊得还比较投机，于是我决定去试一试。 本来，我想以顾问或参谋的身份进入，先了解情况，参与但不介入具体工作，“只带眼睛、耳朵，不带嘴”。然后写出报告，同意之后接手企业，做一个模式、一个能够复制的模式，然后再交出去。但恰好当时企业的一个副总辞职，老板想让我挂上这个职务，说这样有助于我了解企业，我想想也有道理，便同意了。 上任伊始——一天三个会 四月初的一天，一大早，我就被接到一个家具市场。市场这种业态，在中国比较普遍。它是业主开市场，厂商（即经营户）租场地、做买卖。统一管理，分散经营。营业员都是在这里租赁场地的厂商所雇。 我的办公室已准备好，那是和D总经理相对的一个小房间。这个D总，此前我与他已经见过两次面了，他今年41岁，长得面相随和，笑的时候，显得特别慈善。 10时30分，公司召开了部门负责人会议，也就是例行的“晨会”。在相互介绍后，D总开始安排工作。会议议题8项。除一项外，其余7项都是一句话就可说明的。绝大多数时间，都是D总在说。会议事无巨细地一直开到中午12点。 下午4时30分，公司召开了岗位技能专题会，这是为了要搞三级工资制而开的。会上要各部门负责人报自己所属部门应设的岗位及岗位应具备的技能，会议直至6时30分结束。我能看出来，参会的人，对岗位、岗位技能、岗位所要求的知识概念不清，而且是整体的概念不清。几乎所有的人都把什么制定计划的能力、完成计划的能力、创新能力、应变能力等作为自己的岗位技能。 晚7时，公司召开了全体员工参加的任命副总大会，D总宣读了任命决定，并发表了热情洋溢的讲话，说什么“宋老师来了，企业的春天来到了”。这使我感到很受不了。 “一切要有计划” 还是在进入企业以前，D总就给我看过他们的年计划，那用八开纸订起来的厚厚一叠文件，共有12页，其中，大项5项，小项283项。这个计划让我瞠目。想起GE公司韦尔奇手下的大区经理，年度计划不过两页纸。于是问D总：光这个计划做了多长时间？答曰：一个多月。能执行下去吗？答曰：不到30%。 在对员工的调查中发现，从上到下，全体的感觉都是：“自主时间少，响应时间多”。照理说，有了这样详尽的计划，企业工作该有条不紊了吧？可为什么还是乱？原因有三： 1、过分的强调了计划本身，在缺乏对环境的分析能力和对环境变化不能有效把握的情况下，却要制定详尽的计划。如在去年11月，就要制定出今年12月某日至某日的计划，包括做什么，谁来做，做到什么程度，第一责任人，第二责任人等都非常具体，要符合所谓的“5W1H”。所有的项目，最后都要“可考核，可衡量”。自老板以下，言必称PDCA,但问PDCA是什么，又答不上来。后来才知道，这是公司去年学了一本某某人写的《管理学》后照搬过来的。而且这种学习，是领导自学以后又讲给大家，这样才留下来的一份“珍贵遗产”。有的部门甚至专门需要一个经理负责做计划以及开会。 2、谁看计划？首先老板不怎么看计划。当他看到竞争对手大做广告时，他就召集大家开会，商讨对策。这时候，没人问按照计划此时应该做什么；当他听朋友说上海推出“买家具，送保姆”时，他就要让客服部也推出这样的活动，这时候也没人去问此时按计划该做什么；当他发现厕所的冲水阀位置较低的时候，物业部就得马上去改，此时也不管计划该做什么…… 3、执行计划的人换了一茬又一茬，计划怎么能执行下去？企业人员流动很大，正做着事，突然人走了，再来一个，还得从头来。如三级工资方案，到我手为止，已是今年的第三拨了，这样，计划当然执行不下去。这也是“简单错误重复犯”的根本原因。 促销 促销，是在那本“年计划”里就列好了的。但是因为没有完整的促销计划，加上企划部换人，新来的企划部经理刚刚竞聘上岗，所以，促销方案迟迟拿不出来。 眼看该交差的日子临近了，终于有一套方案出来了。它是在D总让企划部修改了两稿后出来的。方案虽然不太好，但其中也不乏一两个亮点。 那天上午我到学校去上课，下午到企业去的时候，他们才告诉我上午开了一上午的会，老板否决了企划部的方案，并且发了火：“人家抠过的牙签扔