跨销区“换防”有门道儿.docVIP

跨销区“换防”有门道儿为开发国内市场，很多企业都采取了大区制，即把市场划分为若干大区，每个大区设有大区经理、城市经理与销售代表，负责大区市场开发与管理。 事实上，很难找到一家企业在所有大区市场上都能做到处处飘红，这样就会出现强势市场与薄弱市场。有些企业为了把薄弱大区市场做上去，于是采取了大区经理“换防”的办法，把强势市场的大区经理与薄弱市场的大区经理“对调”。这是个好办法，但是操作起来并非易事。 “换防”综合症 “换防”并不是简单的工作异地调动，也不同于政府官员的调配交流。趋利避害是人类所具有的本性，这也会体现在工作中。“换防”势必会影响到销售业务骨干们的切身利益，如果企业不能从思想上做通工作，并妥善解决好员工薪酬、生活、职业发展等问题，那么这些业务骨干在不情愿的状态下，就会产生一些负面行为： 第一，带着消极情绪工作。“换防”诱发这些业务骨干的情绪不满之处很多：自己辛辛苦苦打下了“江山”，结果“江山”却要由别人来坐，心理上不平衡；长期在一个市场工作，存在着地域情节、人脉情节，舍不得离开；由于“换防”给家庭生活带来了不便：影响切身经济利益。如果企业没有解决好薪酬与福利待遇问题，让业务骨干带着情绪工作，必然缺少激情，也就很难把工作干好。 第二，无奈选择离职。对于确实不想“换防”的业务骨干，如果企业在思想工作没做通的情况下强行“换防”，那么员工就很可能会无奈地选择离开。凭借其自身素质、能力、资源(渠道、人脉、媒体、关系等)，不难在圈子里混口饭吃，甚至会转投到企业的竞争对手那边。 第三，市场暂时性混乱。虽然大区经理“换防”工作已交接，继任者也上任了，但是市场发生暂时性混乱的“阵痛”还是在所难免：市场客户(经销商、终端商)借换新人之际“要政策”；大区市场上的“老员工”不服气，结果明从暗抗，甚至离职：大区经理等业务骨干刚刚接手新市场容易顾此失彼，分不清工作主次重点…… “组团”有规则 人才就是企业的血液，“换防”的本质是为大区市场“换血”，以增强大区市场的“造血”能力。“换防”追求的不是人员变动，而是因人员变动重新优化团队组合，使大区团队绩效最大化。 通常，大区营销团队的组织层次有三个：大区经理、城市经理、销售代表。所以，就任何两个大区市场而言，存在着三个层次的人员“换防”(如图1)。 “换防”绝不仅仅是简单的人员调动问题，因为人员流动是信息流、资金流、商品流等流向的基础，所以，企业要做出全局性的通盘考虑，并坚持以下几个原则： 第一，高层级优先原则。大区经理、城市经理、销售代表都可以调换销区，但通常大区经理优先于城市经理，城市经理优先于销售代表，而销售代表作为最基层业务员工，不要轻易调动。这样无论是大区经理到强势市场上去，还是到弱势市场上去，都有利于保持一个稳定的市场根基。稳定是大区经理进行变革与创新的基础，如果成为“救火队员”，他们将没有时间与精力去考虑变革、创新、战略、战术等工作。 第二，团队最优化原则。再优秀的大区经理，如果缺乏一个优秀的执行团队支持，也将营销乏力。所以，要给予大区经理一定的优化组合团队权限。不过需要注意的是，大区经理虽可以适度从原有销区带人(老部属)，但是要坚持渐次原则，要确保原有大区市场的工作有人接替，并以能够胜任为前提。另外，强势市场毕竟是企业的“命根子”市场，一定要守住。所以，不能采取“大换血”的办法，把精兵强将都抽调到薄弱市场上去，否则很容易导致顾此失彼，丢掉“西瓜”去捡“芝麻”。 第三，灵活性操作的原则。用人重在灵活，只要能把员工的最大潜能激发出来并使其价值最大化即可，这也是用人的最高境界!所以，“换防”既可以让大区经理“平调”，也可以让大区经理“身兼两区”，还可以让大区经理短期受命，完成阶段性工作任务即撤出，这也是个短暂的过渡。 保护积极性 越是危急时刻，越是要打破常规、大胆用人，“换防”就属于打破常规之举。企业“换防”目的是用人所长、用人所能、用人所强，其关键是保护好大区经理的工作积极性，这需要企业建立科学而系统的激励机制。 在大区经理“换防”过程中，涉及工作积极性的因素很多，需要精心操作： 第一，充分尊重员工的意愿。俗话说：“强扭的瓜不甜。”企业一定要了解员工的意愿，让员工说出最真实的想法。员工通常有自己的职业发展规划，也有自己的生活便利要求，企业都必须加以详细了解，并结合这些来进行“换位”思考。如果工作确实需要，企业必须与大区经理进行充分沟通，做好思想工作，让其无抱怨、无思想负担、无心理包袱。当然，做思想工作主要是让员工树立大局意识、责任意识与学习意识。尤其是增强学习意识，让员工知道全新的锻炼与学习机会有多么重要。因为营销就是求解市场难题的过程，也是一个向市场学习的过程，更是一个素质提升、资源积累与能力拓展的过程，这是大区经理日后