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科技型企业创新之实践探究摘 要：以中控科技集团有限公司为例探讨科技型企业创新实践，中控集团创新成功具备了三要素，建立符合企业发展阶段的研发创新体系，建立以人为本的育才、用才、引才机制，建立有效知识产权管理机制。 关键词：科技型企业；创新实践；研究 中图分类号：F42 文献标识码：A 创新，是企业发展永恒的主题。有创新，才会有进步；有进步，才能推动社会的发展。以下我们就以科技型企业-中控科技集团有限公司为例，对科技型企业的创新实践加以研究。 中控集团是一家以创新为立身之本的企业，自1993年成立至今，已经走过了近二十年的创新之路。中控始终把科技创新当成企业的生命线，在技术创新和技术储备方面处于国内同行前列。在国内第一个推出了真正意义上的双机热冗余DCS系统；率先开发生产了无纸记录仪；第一个尝试把以太网技术应用在工业场合；推出了流程工业综合自动化的整体解决方案，第一个推出了我国自主知识产权的工业自动化国际标准。 也正是因为创新上的成功，中控集团的产业规模也从最初的几十万元，发展到目前的30亿元。产业方向从原有的单一流程工业自动化领域拓展到公用工程信息化、装备自动化、新能源等领域。公司下辖15个子公司和1家研究院、全国分区域设有16个分公司，并在印度、越南、巴基斯坦设有办事处，自主知识产权的产品国内市场占有率居全国同行业首位，并已成功进入巴基斯坦、印度、伊朗、韩国等十几个国家，已成为国内一流、产品门类齐全的自动化综合性集团公司。企业也得到政府部门的各种肯定，获得首批”国家创新型企业”、”国家级企业技术中心”、”国家863计划产业化基地”、”国家火炬计划重点高新技术企业”“国家知识产权创建示范单位”等多种称号，可以说，中控集团是创新比较成功的一家企业。 分析中控集团的创新实践，中控集团创新成功离不开以下几个要素： 一、 建立符合企业发展阶段的研发创新体系 一个企业必须建立适合发展的研发创新体系，一个企业的创新体系不能一成不变，伴随着企业的发展变化，研发体系也必须进行创新，以保持产品创新与产业发展的活力与源泉。 在近二十年的发展历程中，中控通过创新体系建设，紧紧把握自动化行业的趋势不断创新，并取得了丰硕的成果。其创新体系建设过程可从图1.1得到直观的体现，即整个建设过程可以分为初创阶段、调整阶段、成长阶段和快速发展阶段这四个阶段： 1993年到1996年的初创阶段，当时整个中国市场的自控产品基本被国外产品垄断，这些产品价格高、维护难，导致一般的企业根本没有能力购买与应用，严重影响了传统产业的升级进程，同时本土相关自动化公司的生存空间被日益压缩，在这样的背景下，寄望于”产业报国”的中控以20万元资金在浙大一间简陋的办公室里开始创业，在当年（1993年）在国内首先推出了1:1热冗余DCS系统；1994年又研制成功了世界上第一台无纸的记录仪，而到1996年推出国内第一块现场总线圆卡时，公司销售额已经由40万元增长到了近1000万元。 1997年到2000年的调整阶段，随着市场份额扩大及客户需求变化，四个分散的开发部门已经不能及时有效整合公司技术力量进行重大的技术攻关，这导致了公司又一次重大的创新体系调整，即于1999年成立了技术中心。在这过程中，中控，打破了国外大型跨国企业的垄断，并第一个把现场总线技术应用于隧道的监控。从2000年开始，中控又第一个把以太网技术应用到工业控制领域，着手制定工业通讯的国家标准。 2001年到2006年是成长阶段，在这过程中，为了把基础应用研究和应用开发研究更好地进行动态组合，中控于2003年把原技术中心折分为技术中心和产品中心，技术中心任务是前沿技术、共性技术等研发，产品中心任务是产品开发、完善等工作。此次调整加快了公司从1亿元产值到10亿元产值的突破，当公司产值超过10亿元后，整个产品体系和技术体系都成了复杂的系统，公司通过整合内部研发资源建立了集团层面的研发中心，统领全集团的技术创新活动，并于2006年被认定为国家级企业技术中心。尤其重要的是2005年中控把EPA国家标准上升为中国第一个具自主知识产权的工业自动化国际标准。 2007年至今是公司的快速发展时期，针对公司规模的又一次突破预期，中控随之也构建了更为全面的中央研究院模式。研究院作为前瞻性技术和产业的研究机构，对整个集团的发展起到牵引和驱动的作用，因此把研究院定位为：战略研究中心、资源整合平台、新产业孵化器、复合人才培养基地。 创新体系的建立从组织上保证了创新活动的实施与创新成果的产出。 二、建立良好的创新人才激励机制 建设一个良好的创新人才激励机制，是企业提高效率、增加效益、持续稳定发展的保障。 中控尊重自主创新的客观规律，倡导自主开发形成一种创新