医院建立高效运行管理模式设想.doc

医院建立高效运行管理模式设想【摘要】 “5.12”汶川特大地震后，都江堰提出了“一年恢复秩序，两年显现活力，三年振兴崛起，五年全面腾飞，八年跨越赶超”的灾后重建战略目标，而我院则提出了2-3年达三乙，3-5年达三甲的发展目标。2010年5月，由上海市对口援建，按三级医院标准建设，投资了4.1亿，设置800张床位的都江堰市医疗中心已交付使用，我们期待能藉此将医院整个医疗体系和服务水平上一个新的台阶，医院建立高效运行管理模式已凸显出来，本文从医院目前管理存在的一些缺陷提出了改进管理模式的设想。 【关键词】 医院；建立；高效；管理模式 1 医院管理目前存在的一些缺陷 现在我们面临的问题是：硬件设施上去了，如何为它提供一套相匹配的软件系统，如何让一个三级标准的现代化医院能够正常的运转？而目前医院管理中存在的缺陷已造成了医院发展的瓶颈，主要表现在： 1.1 医院组织管理体系欠合理 责、权、利未达到高效一致，协调运行不力，绩效不高；管理制度不够完善，制度的可操作性欠缺，执行力度缺失。管理结构上存在重叠，条线交叉，存在职责重复、互相推诿的现象。 1.2 人力资源管理传统，与发展不相适应 在目前政府严格控制医院进人权的情况下，医院并没有真正成为人才市场上的主体，医院的人事部门仅仅是一个行政服务部门，考核评估沿用的仍然是德、能、勤、绩几个方面，看似全面具体，实际上笼统空洞，难以反映不同岗位对不同层级人员的不同要求，评估往往流于形式。 1.3 薪酬制度沿用的是类似于政府机关的等级工资体系，工资结构和工资水平基本不能体现一个人的贡献情况，即基本薪酬远没有和个人绩效挂钩。为弥补这一缺陷，医院也进行了相应调整，设立了绩效工资，但没有一套具可操作性的业绩评估制度，事实上难以实现与个人实际工作绩效挂钩的绩效工资，应该说，医院的薪酬分配在实质上已很难起到激励员工，提高工作效率的目的，而且会直接导致人才的流失。 1.4 医院服务供需矛盾突出，服务流程不清晰，有待优化 一方面，医院既希望吸引更多的病人前来就医以增加业务量，同时又担心医院提供的服务是否安全、快捷、有效、舒适，是否满足患者需要，医疗需求旺盛是一个大趋势，［1］注重环节管理，改善服务流程，才能提高工作效率。 1.5 我院的信息化建设在成都周边区市县市级医院里起步较早、发展较好的项目。不过随着办公现代化的迅猛发展，尤其是纵横比较了北京、上海、重庆等医院之后，我们看到了差距。医院的信息平台已经初步搭建好了，一些模块也相继运行，但是并没有真正实现信息的有效利用。 1.6 设备管理只是处于最基本的被动型管理，管理方式比较粗放，人员的岗位技能已经不能适应现代化管理的要求。2 关于改进管理模式的一些设想 2.1 以规范促发展，建立行之有效的管理体制 严格按照医院等级标准设置组织机构，明确岗位职责，尤其要对各个工作环节及各部门之间的接口作出明确规定，避免因部门之间职责不清、接口不明等原因造成的相互推诿现象。 结合目前我院发展的趋势，下一步的医院管理应步入以“岗位管理”为轴心的医院综合目标管理阶段。首先进行岗位设计，明确岗位的责、权、利，尤其注重设计的可操作性，再选择竞争上岗。 2.2 以创新促发展，搭建合理的人力资源管理体系 建立一整套包括人才的引进、培养、选拔、使用、激励、流动和绩效评估体系，制订出内容详实、具可操作性的制度，重点在于执行。在薪酬分配制度上，改进原有“收-支结余提成比例”的绩效奖励核算方式，探索建立以岗定薪，以工作业绩定酬，以重点岗位和技术含量倾斜的绩效考核与薪酬分配体系。目的在于充分体现医务人员的劳务价值和技术价值，发挥其激励作用。 2.3 以培训促提高，保证医院发展的持续动力 ——地震后到现在，医院已经分期分批地有计划地安排各专业、各层次人员到北京301医院、上海瑞金医院、仁济医院、华山、第一妇婴等地进修学习，作为对口医疗援建单位的上海瑞金医院先后派出了八批优秀的医务人员、管理人员到我院进行技术支持、业务培训。三年援建任务结束后，两院仍继续采用“后援建时期”的方式，以一对一的培训模式，以一定时间为期限，对各层面的管理人员、专技人员进行专业化再造培训，加强职业化管理的走向，包括让从专业岗位上提拔起来的管理人员系统地、有步骤地学习管理知识。——随着高精尖设备的大量购入，医院需要大量懂操作的持证技术人员，要有目的地引进人才、参加各类资格培训，同时也对我们的设备管理提出了更高的要求，不能仅仅停留在以前单纯的设备维修上，而应当包括从设备的引进、使用、保养、维修到最终淘汰设备的全部过程。 2.4 优化工作流程，真正实现“以病人为中心” ——优化诊疗服务流程，突出全程化概念。通过优化流程，提高工作效率、强化科学管理、加大对病床周转率和平均住院日的考核与