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案例篇 TCL集团战略预算管理 电广传媒战略预算管理 中国粮油国际公司预算管理 预算管理思路案例 预算管理过程案例 TCL销售公司的预算管理之路 预算管理过程案例 TCL销售公司推行预算管理的背景 销售公司经过10多年持续高速的发展，建立了遍布全国的由IT网络支撑的27家分公司、168个经营部和6000余人的营销队伍，赢得了“中国第一网”的称号。2002年销售公司的销售收入同比增长两位数以上，达117.3亿元，目前已成为国内消费电子行业中规模最大、运作效率最高、管理最规范的渠道型分销组织之一，成为TCL集团股份有限公司最具核心竞争力的企业。 但是，1999年前后，经过多年的发展，随着家电市场竞争的日益白热化，销售公司的效益增长逐步趋缓，表现出比较明显的“效益增长低于规模增长”的趋势。而费用开支无节制、市场开发无规划的粗放经营之风依旧是销售公司的文化主流。再这样发展下去，销售公司将由TCL集团发展的“火车头”变成“拖拉机”。 消灭浪费、提高产出投入比，成为1998、1999年度销售公司的主要工作。 在次情况下，销售公司当时的财务副总张杰提出“先买单，后吃饭”，在销售公司本部及经营部层面推行“目标预算管理”。 预算管理过程案例 量本利 预算总目标 销售额 利润率 分解到分公司 分解到经营部 销售额 毛利 变动费用 固定费用 各责任部门 一级分解 二级分解 三级分解 量本利 预算目标分解总图 预算管理过程案例 TCL销售公司经营部预算目标确定和预算编制详解（链接） 预算管理过程案例 2001年经营部目标预算的进一步深入： 由损益规划延伸到资金规划，由损益表和资产表延伸到现金流量表，全面预算开始体现。 资金管理：收支两条线 总部 经营部1 经营部2 经营部3 客户 预算管理过程案例 经营部费用预算（现金）审批表（表一） 经营部： 年 月 日 金额：元 项目 行号 本月预算 （A） 上月实际累计数（B) 本年累计数（C） 一、销售收入 1 500 2000 2500 二、销售毛利率 2 7% 7% 7% 三、销售毛利额 3＝1×2 35 140 175 四、上月末报表净利润 4 * 20 * 五、余留总部利润(网上数×0.84×0.75） 5 * * 5 六、基本利润率 6 * * 0.10% 七、基本利润额 7 * * 2.5 八、本年预计经营部可使用费用总额 8＝3+5-7 * * 177.5 九、截至上月末经营部已使用费用总额 9＝3-4 * 120 * 十、本月经营部可使用费用总额 10＝8-9 57.5 * * 预算管理过程案例 十一、本月预计非现金费用合计 11＝12+13+…+21 12.4 * * 1、固定资产折旧（本月应计提数） 12 0.2 * * 2、长期待摊费用摊销（本月应摊销数） 13 0.5 * * 3、无形资产摊销（本月应摊数） 14 　 * * 4、消耗原材料（按月平均估计） 15 2 * * 5、各种资产报损金额（本月应报损数） 16 0.7 * * 6、计提坏账准备本月贷方发生额 17 1 * * 7、计提存货跌价准备本月贷方发生额 18 2 * * 8、预提费用本月贷方发生额 19 6 * * 9、… … 20 　 * * 10、… … 21 　 * * 十二、上月末费用户中银行存款和现金余额 22 2 * * 十三、预计本月末费用户中银行存款和现金余额 23 1.5 * * 十四、核定本月费用可拨款现金额 24＝12-13-22+23 44.6 * * 十五、申请拨款金额 25 　 经营部经理 签字 十六、批准拨款金额 26 　 财务经理 签字 27 　 总经理 签字 本月拨款进度记录（本月可拨款总额＝第26行的本月数） 拨款时间 本次拨款金额 本月累计拨款金额 本月拨款节余金额 　 　 28 29 30＝27-29 　 ① 月 日 　 　 　 　 ② 月 日 　 　 　 　 财务主管： 制表人： 点睛篇 企业预算管理通常陷入的8大误区 1. 为预算而预算。 2. 重编制而轻控制与考评。 3. 预算管理与绩效管理脱节，预算与KPI两张皮。 4. 财务部门预算而非全员预算。 5. 预算随意性大。 6. 预算缺乏柔性。 7. 缺乏现实感。 8. 缺乏针对性。 初级预算：没有纳入管理系统中，主要起财务 预测和上报