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关于国有企业内部审计工作开展几点构想一、企业内部审计机构设置 集团一级从事审计工作的人员设置可以为2-3名，每年在广泛征求意见基础上，编制年度审计计划。开展审计工作组织方式：一是直接对集团开展审计工作；二是联合下属企业的内审人员，对二级企业开展审计工作。 二、内部审计工作开展的类型 与国家审计不同，内部审计工作应更注重企业的内生完善与造血功能。因此审计工作类型的设置，应结合国有企业经营的发展与变化，要体现“以服务为主导”的定位，注重时效与效益。因此，内审部门在编制审计计划的过程中，应突出如下几个重点：一是突出以财务收支审计为基础审计类型，加强企业财务管理；二是突出任期经济责任审计，规范下属企业经营者责任管理；三是突出年度财务报表审计，服务下属企业负责人年度考核；四是突出全面预算管理审计，全面推进国有资产经营预算，查找预算编制的漏洞，检查预算执行情况；五是突出监督关口前移，开展内部控制审计，服务企业建立健全全面风险管理；六是突出效益评价，开展绩效管理审计，增强国有资本的运行效率；七是注重审后整改落实。 三、国有企业内部审计工作开展过程值得关注的重点问题 第一，财务管理方面。 基础财务工作重点关注问题。重点关注如白条入库；账务核算帐实不符、错帐和漏帐；损益核算不真实，虚挂往来隐瞒收入，或不按规定结转成本调剂利润等。 财务电算化管理的完善情况。集团核算系统与二级子公司核算系统是否联网为重点关注事项，若电子核算系统仍处于相互独立状态，集团公司无法通过电算化系统有效监控下属企业。 往来款真实性。关注往来款不符，债权债务不清晰，资产负债不真实等情况。 股权多元化企业管理信息透明化程度。股权多元化企业大都存在财务信息获取及管理困难，国有股东一方往往管理处于弱势，国有股权利益被侵蚀情况较普遍。 整改措施： 完善对下属企业派驻财务总监制度，实行重大金额及合同的联签制度；积极推进集团与下属企业财务电算化系统联网，要求下属企业对集团财务部门进入企业财务电算化系统权限完全开放，全面掌握对下属企业财务信息知情权；建立健全股权多元化企业合作各方相互制衡的财务管理制度； 第二，国有资产经营预算方面。 全面预算管理实质到位情况。企业预算管理是否徒有虚名，预算编制是否仍以财务部门为中心，与具体业务部门的沟通情况。 预算与实际执行偏差情况。 预算编制短期经营目标和长期经营目标结合情况，企业远期战略发展规划情况；预算编制的流程固化和标准化缺乏；预算编制效率低，支持预算编制效率和效果的信息生成传递系统缺乏；预算编制的精细化和时效性未能平衡。 整改措施： 督导下属企业加强预算管理，完善预算编制程序，提高预算的精准化和精准性；将推进集团会计电算化建设与提高、促进预算编制效率相结合；促进企业预算编制与主业中、长期发展战略相结合。 第三，绩效管理方面。 经济绩效远期增长能力以及应对市场竞争的长期策略；物业租金、租期，关联交易转移利润的问题。如是否存在关联企业或个人低价租用物业等情况；绩效管理和公司战略的关联度较低；企业内部考核指标体系情况，对不同管理层次员工绩效目标设计是否到位；大额资金闲置情况，资金运用能力合理性。重大项目的实际绩效、建设投资与项目初期的可行性研究相差甚远等问题。 整改措施： 修订绩效考核指标体系，考虑公司的长远持续发展，拟用个性化考核导向和激励企业；督导企业建立完善内部考核指标体系； 第四，内部控制方面的问题。 自觉建立和适应内部控制的意识薄弱；对已建立的内部制度执行力不够，内控制度流于形式，导致资产管理缺失、费用支出舞弊、现金管理存在风险；存在违反制度规定使内部控制失效；缺乏风险评估、风险管理策略及风险管理的解决方案。 整改措施： 开展内控审计，对企业内部控制制度的健全性、有效性及执行制度的情况、执行制度的效果进行检查研究，督促、协助企业建立、健全内部控制制度，确保企业财产安全完整，财务信息真实可靠，以制约、组织、考核和调节企业经营活动朝着既定的目标发展。 四、对国有企业审计工作的几点建议 第一，努力联合各监管力量形成监管合力。坚持以财务监督为核心，充分利用外派财务总监、监事队伍，结合各专业部门及纪检的力量，科学制定审计计划，将审计关口前移，形成监管合力。 第二，努力探索对股权多元化企业的监督。通过积极探索加强与会计师事务所的沟通与协调，评价审计结果，复核重大事项和重大问题；充分利用好国有股权代表及监事的制衡和管理监督职能。 第三，努力推进建设全面风险管理体系。积极应对市场复杂多样的风险，全面风险管理体系建设活动（具体包括：全面风险管理体系建设调研、内控审计、绩效审计、预算审计），针对性的选择试点，尝试建立全面风险管理体系。 第四，努