徐留平 要让主人成为主角.docVIP

徐留平 要让主人成为主角有着“少帅”美誉的新长安集团总裁、长安汽车董事长徐留平，是四大汽车集团老总中出镜频率最高的，也是最愿意接受媒体采访的一个。以个人魅力为长安汽车博取眼球和认知度。 2009年，徐留平荣膺“CCTV中国经济年度人物”。获奖理由是：2009年中国汽车行业经历了深刻的变局，徐留平带领下的长安汽车，推动汽车下乡，以销量在国内汽车第一阵营中站稳脚跟，助力中国经济走出国际金融危机的影响，更以自主品牌和新能源汽车发展优异成果，推动“中国制造”向“中国创造”转变的历史进程，充当了变局的引领者角色。 而此时，距徐留平空降长安汽车不过短短4年时间。这4年里，徐留平不仅实现了平稳过渡，更是一举将长安带进了“徐留平时代”，俨然成为国内汽车行业的旗帜性人物。 狂飙突进 十大基地七线作战 没有人料到在2009年重组中航集团的汽车业务之后，徐留平作为总裁的中国长安汽车集团股份有限公司竟然继续狂飙突进。 2010年12月28日，长安汽车母公司兵装集团与云南省签订协议，将重组云南内燃机厂全部资产。这意味着在2010年末，长安又增加了一个新的生产基地。今年以来，长安先后与哈尔滨、景德镇、南京、合肥、深圳、北京、昆明等签署了战略合作协议，宣布投巨资在这些城市建汽车生产基地，实现了东北、华北、华东、华中、华南的布局。至此，长安汽车已经在国内完成10大生产基地布局，成为国内生产基地最多的汽车企业。同时，这意味着徐留平今后将面对包括重庆基地在内的“七线”作战局面。长安版图几乎在一夜之间扩张至南北东西！ 扩张速度之快，密度之大，令观察人士惊诧。但是舆论普遍认为，这不是大跃进，这是勇敢地向前进！这不是盲目的冲动，这是理智与情感交织而成的跨越时代的行动！ 徐留平的研发扩张亦是同步进行。过去的一年，他继续汇集全球资源，又在英国诺丁汉成立研发中心，美国底特律研发中心也即将落成。“五国九地、各有侧重”的全球研发格局使中国长安的研发能力为中国同行之最。 2010年，徐留平表达了这样三个著名的观点――强的汽车企业都是大的，大的不一定强，强的一定大，这是一个基本规律；没有经典的产品就没有强大的公司，而这取决于研发力量；任何一个值得称道的汽车企业都是全球化和区域化的。 徐留平表示：“确实从表面上来看，与这些地方政府签订战略协议，其中牵涉到一些新基地的建设，也包括原来产能的扩张。但这些扩张是经过企业战略研究后的决策。今年，我们把4月和9月定为公司的战略研究月，围绕战略研究深入讨论了七八十次之多，投入100多人制定发展战略，下了很大的功夫。所以，所有这些投资都是战略执行的过程，战略规划决定了长安要把它落实到位。所以我们做出的决策不是盲目的。” 他说：“中国汽车业的竞赛才刚刚起步，长安曾经排在第二位，现在排第四，暂时排第几，这不是关键，关键是核心竞争力。” 规模收益论的理论与实践 徐留平的逻辑很简单，长安产品目前单位利润薄，无论是追求整体收益，还是应对未来几年的行业竞争，都必须依靠规模冲量来自保。从机会成本和时间成本考虑，迅速规模扩张的模式也是成本最低的。 所以在徐留平眼中，上汽通用五菱的运作模式让他看到一种成功可能，那就是“大规模才能产生大利润”。无论是对哈飞、昌河的业务整合、提升，还是北上扩张建立基地，徐留平遵循的都是这一理念。 “要想成为主流的汽车企业，必须先做大，才能谈到做强，如果产能只有五万辆、七万辆，那肯定是不强的，汽车是大规模才能强，大的不一定强，强的一定大，这是一个基本规律。”谈到长安的大布局，徐留平有自己的看法。中国的汽车市场的繁荣，算起来不过十年的时间，谈到大发展也就是五六年的时间。对于中国汽车企业来说，现在是刚刚发力的过程。“如果想做强，汽车企业逃不脱两个本质：一是规模；二是产品。没有经典的产品就没有经典的公司，两者相辅相成。”徐留平说。回顾美国、日本等国家的汽车产业发展历程不难看出，规模、产品和技术是支撑企业长远发展的立足点。 强的汽车企业都是大的，像奔驰、福特、通用这一系列的公司，都经过了百年的发展。而中国汽车业，我们五十年代开始干汽车，中国真正进入家庭的汽车也就改革开放初期，自主汽车就是近十年的历史，能取得现在的成绩，实属不易。随着中国汽车企业资本积累的完成，由大到强是中国汽车企业的必经之路。 所以，在徐留平看来，为了实现世界一流汽车企业的梦想，大是基础，大是根本，是跨越的门槛。如果着眼未来十年，中国汽车业将达到4千万辆的水平，要想活得比较滋润的话，没有个四五百万规模的量，根本无法立足。对于长安来说，徐留平觉得未来500万辆是个基本值，希望能在不久的将来实现这一梦想。 如何才能保证长安实现500万辆的目标，徐留平给出了三剂良药：一是在中国市场必须