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浅议高校干部权力行使特殊性和对权力制约影响摘要：权力结构配置合理，制度设计健全完善，政策方针制定之后，干部就是决定因素。“善禁者，先禁身而后人。不善禁者，先禁人而后身”3。目前，高校主要领导和干部普遍能较好地按照法律法规和学校规章制度办事，以身作则，风正气清，尽心履职。但也存在一些因干部自身因素而导致监督效果不尽理想的情况。 关键词：高校 权力特殊性 权力制约 一、“官学一体”的角色决定大学党政主要领导的监督难以到位 高校权力运行与社会生活中的其它权力的层层相授性相比，其最突出的特点是学术权力与行政权力的相融相通。4这种特殊的“官学一体”的权力运行模式，成为中国大学党政主要领导所扮演的主要角色，从而决定了高校权力运行的复杂性。 1、上级对下级的监督失之于深。教育主管部门对高校“一把手”的监督主要是通过考核、巡视、督导、信访等形式进行。现实情况是，教育主管部门比较注重考核“一把手”的工作实绩，而对他们的监督管理却相对薄弱。以督导为例，教育部有单独的教育督导部门（督导办）。督导办是部门内部的监督机构，是正厅级单位。而在中国大学的“一把手”中，副部级官员有近百人。在监督级别不匹配和监督人员严重不足的情况下，对高校副部级、正厅级“一把手”干部进行监督，效果可想而知。5对高校领导的考核、巡视等往往停留在主要业绩、工作报告、经验汇报层面等专项汇报，对高校领导权力行使背后的监督则难以深入开展。同时，教育部对高校领导的监督，还存在监督成本过高，难度较大，相对滞后等问题，上级教育主管部门对“一把手”的权力运行情况难以全面掌握，因此，监督就成了“管得着但看不清”、鞭长莫及。 2、下级对上级的监督失之于软。一方面，高校纪检监察等职能部门的工作人员，是“一把手”的下级。由于信息不对称等原因，对“一把手”的具体工作和生活情况知之甚少，知情权无法得到保障，客观上难以进行监督。另一方面，“一把手”掌握着资源支配权和人事任命权，下级对“一把手”通常是惟命是从，往往是讲好话多，说批评少，讲成绩多，说不足少，讲空话多，说真话少。有的下级即使知道“一把手”存在问题，迫于“一把手”权威，害怕打击报复，担心“饭碗”和前途，不敢监督。 3、同级相互监督失之于实。“一把手”之间一起共事，接触较多，彼此熟悉，了解情况，有利于监督。但是往往考虑从班子团结的大局出发，不愿意相互监督，以免产生事端，影响工作全局。有些高校的领导干部存在“山头主义”思想，不利于监督。党委书记和校长各有分工，对分管领域把持严密，不让监督。还有一个重要因素是一把手都忙于事务，无暇监督。在部分高校，党委书记和校长之间，存在一方工作作风强势，另外一方迫于权威，或者出于维护班子团结，不敢监督或不愿监督，使得班子成员之间的监督有名无实。 二、重点领域干部的监督难 （一）不敢监督 高校中涉及特权的领域包括组织人事、招生录取、基建项目、物资采购、财务管理、科研经费、校办产业、学术诚信等众多方面。这些重点领域都是掌握人财物的实权部门，有的甚至决定着师生员工的重大利益。在具体工作和生活中，人们对这些领域和部门的干部，都不同程度的存在利益诉求。提拔干部、子女上学、审批项目、采购物资、申请科研经费等等，都需要有求于重点领域和关键岗位上的干部。一面是炙手可热的权力和稀缺的资源，一面是自身对它们的需求，在不损害自身利益的情况下，人们对这些领域和部门往往不敢监督，不愿监督。 （二）不利监督 英国思想史学家阿克顿曾言：“权力导致腐败，绝对的权力产生绝对的腐败……权力本身并非完全是一种理性的力量，往往有扩张自我的可能性”1，高校中重点领域虽然归结起来涉及七大板块，但由于权力的自我扩张性，每个板块的权力辐射衍生出重要领域的诸多关键环节。加之这些领域与社会接触面广，无法进行全面系统监督，既使是进行全面监督，由此产生的监督成本过大，客观上不利监督。另一方面，重点领域有不同的参与者，这些参与者中具有决策权力的人、执行决策的人，形成了特权群体。每一个特权领域背后代表着不同的利益群体和利益诉求，基于利益本身的稀缺性和有限性，利益群体往往在限定的范围内进行利益活动，权力监控机关无法对这些特权群体实施有效的监控。 （三）不便监督 重点领域一般是独有的部门，对这些领域的监督并不像常规监督一样，只需依章据律办事，而是有诸多不便监督的地方。主要表现在：一是在重点领域中，资源的分配和利益的均衡，只有少数人参与决策。二是涉及特权领域的决策和事项，具有隐蔽性，通常不对外公开，公众无法知悉，更无从进行监督。三是有些重点领域涉及学校稳定，甚至公共安全，从学校利益角度考虑，不宜为师生和公众所知悉，纪检监察部门也不便进行监督。四是很多情况下，由于来自上级或其他方面的压力，重点领域中所涉及的特权事件，一旦公开可能造成难