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电力直属企业重组中ERP风险和规避策略摘 要：本文从电力直属企业重组出发，介绍了重组中存在的问题，重点阐述了电力直属企业重组对ERP系统带来的风险，并根据风险详细讨论了规避措施，为企业重组带来的ERP系统风险及其规避提出了解决思路。 关键词：电力直属企业；ERP；风险；规避策略 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-10 -03 前言 目前，我国对于企业的兼并重组越来越重视，在“十二五规划”中明确提出：“坚持市场化运作，发挥企业主体作用，完善配套政策，消除制度障碍，推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组，提高产业集中度。” 在国家总体规划的指导下，国家电网公司加大了重组的步伐，将旗下的直属企业进行业务板块整合，实现科研单位和产业板块的全面分离，并重新定位其业务功能，建立具有核心竞争力的高科技产业集团。 对于电力直属企业来讲，这次重组最终目的是集中优势化的产品，加大市场的应变能力，增强市场的核心竞争力，但是不同区域、不同业务的整合，给ERP系统一体化平台带来很大的风险和考验。 一、电力直属企业的重组分析 （一）电力直属企业的现状 电力直属企业主要从事与国家电网公司核心业务有关的科研和产业，在重组之前，按照区域划分为北京和南京两大基地。各个直属企业又依据国家电网公司的业务划分了电网自动化及保护、信息通信、中低压智能一次设备、电线电缆、新能源、工业控制自动化几个专业子公司，其中直属企业内部的产业关联性低，研究和产业一体化运营，直属企业之间存在着相似的研究单位和产业单位，业务之间存在着竞争关系，企业的核心竞争力和专业优势不是很明显，为企业的运营和国际化的发展带来很大的局限性。 （二）电力直属企业的重组模式 重组在模式上分为横向重组、纵向重组和混合重组等三大类。本次直属企业的重组，是在国家电网公司提出统筹稳步推进产业结构整合基础上进行的横向重组，它将科研单位和产业单位进行分门别类的管理，以板块为中心将支撑电网核心业务的科研和产业分离，不考虑区域的因素，对科研单位和产业单位进行重新定位，形成关联度高、战略性强的产业链，组建成上规模、上水平的国际化科技大公司，全面促进了产业板块的优化和升级，为了适应经济日益全球化和市场竞争加剧打下了坚实的基础（见图一：重组示意图）。 （三）电力直属企业的价值分析 这次重组的价值来源主要体现在核心竞争力、协同效应和资产管控等三个方面。一是增强企业的核心竞争力，将企业的发展方向从“自转”转变为整体全面发展。特别对于专门发展产业业务的电力直属企业而言，可以将相同专业的部门整合，获得时间和技术优势，缩短产品投入市场的时间，减少行业内的不良竞争。二是协同效应的发挥，提高生产的规模，拓展营销的渠道，集中资金的运用，发挥人才的优势，实现国家电网公司“三集五大”的战略方针，深化“人财务”集约化的应用。三是加强国家电网公司对旗下资产的管控，增加管理效率，实现市场效率的最大化。及时发现战略决策中的问题，重新分配资源，增值产业价值。 二、ERP在电力直属企业的应用分析 （一）各个重组企业的ERP现状 截至2011年底，电力直属企业已经建成了多个信息化试点公司，并顺利地通过了竣工验收，后续的推广和持续深化与提升正在逐步开展。 一是采用了统一SAP成熟装软件套件与自主研发相辅相成的建设模式。在建设上继承了国家电网公司的经验和成果，各个直属企业的ERP建设思路和模式大体相同，但是在业务流程重建上还存在差异，一般是遵循各个企业过去的业务流程。 二是贯穿“先试点，后推广”的实施策略。选取了基础好的单位作为试点，后期推广到其他单位，造成部分重组单位ERP系统还没有建设。旧的ERP系统和SAP存在兼容性的问题，需要对重组的企业进行ERP系统重建。 三是应用系统功能没有全部覆盖。目前信息化建设仍然处于建设期，很多功能仍处于调研阶段，如物资部门尚缺少对应的系统支持，研发部门的产品全寿命周期等。 （二）电力直属企业重组下ERP重组思路 现实意义的ERP系统不仅仅作为单一的信息技术手段，还包括策略、组织、流程和技术四个密切相关的关键成功因素。策略的转变，可以建立与国际接轨的管理模式，实现企业的战略性目标；组织的转变，可以重新安排企业中长期发展中存在的组织和岗位问题，在思想上实现人员的变革；流程的标准化和固化，可以优化企业中的资源，发现企业中存在的冗余工作，细分工作，提高工作效率；技术的转变，集成了企业级的系统应用，为企业的中长期发展提供技术构架。 尽管ERP系统已经考虑到可能存在企业重组的机会，把不同的业务分为单独的板块，但是企业运行机制的不同，给企业的融合带来不少新的问题。因此，重组后ERP业务流程的重组是非常