教您全面认识末位淘汰(副本).pdfVIP

第1 页 末位淘汰制全解析 引言： 末位淘汰制在GE 和华为等众企业的成功使用，使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产 生一种错觉，以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今，许多中国的企业也 纷纷效仿该种制度，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过 末位淘汰制这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，但是末尾淘汰制 真的可以确保企业的成功吗？本文就由人力资源专家——华恒智信为我们全面解析末尾淘 汰制度。 在绩效考核中，不得不提一种特别的制度：末位淘汰制。具体而言，末位淘汰制是指工 作单位根据设定的目标，结合各个岗位的实际情况，设定的考核指标体系，并以此指标体系 为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。 该种制度在许多企业中都有较好地应用，比如GE，比如华为。其更是因为美国通用电 气公司（GE）的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO 杰克 ·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个 体，他早年在GE 工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深 感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工 之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想最终在他担任GE 的CEO 之后， 通过末位淘汰制得以实现。杰克 ·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格 的评估和区分，从而产生20%的明星员工（“A”类），70%的活力员工（“B”类）以及10% 的落后员工（ “C”类）。C 类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改 进这则被解雇。通过坚定不移地 “不断裁掉最差的 10%的员工”，通用在韦尔奇的近20 年 治理期间市值增长30 多倍，成为华尔街的宠儿。 GE 的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为应用了末尾淘汰 制就可能导致任何企业的成功。如今，许多中国的企业也纷纷效仿该种制度，但是末尾淘汰 制真的可以确保企业的成功吗？ 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 某大型企业的老总邱金良（化名）最近也在思考 “该不该实行末尾淘汰制”的问题。下 面我们先来看看邱总遇到的问题。 邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5 年前改制之初，企业 人浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益 萎缩。 3 年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众 多知名企业的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是 通过末位淘汰制这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业精 神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行 360 度评价，各部门得分名列最后 10%的员 工将被淘汰。 制度第一年实行，邱金良感觉效果还是很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理， 员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有了很大起色。 但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？ 如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现 象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。 而末位淘汰制带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公司： 比如小刘，他进公司5 年了，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成 本，所以邱金良对这一小伙子非常看中，打算培养他做后备经理，但绩效考评结果却很奇怪： 一年下来，小刘的名字竟然出现在淘汰名单里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中， 并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大；越 坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们 被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰 下去，将没有人敢说真话了。 因为末位淘汰制实行，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的 业绩，实行几年后，已经很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，邱金 良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核 心内容，这让邱金良左右为难。 北京华恒智信人力资源顾问有限公