从华润啤酒并购扩张战略看快消品行业并购发展.doc

从华润啤酒并购扩张战略看快消品行业并购发展华润啤酒经过近20年的苦心耕耘，完成了这样一个使命：从一个区域性的单一工厂，发展成为啤酒行业大鳄。其2011年销量超过1000万吨，进入全球前五，中国第一。目前华润雪花啤酒在中国大陆24个省市经营超过80家啤酒厂，占有中国啤酒市场22%的份额。笔者通过研究和分析华润啤酒并购扩张战略的成功经验，为新经济环境下快消品行业的并购发展，提供一定的借鉴与参考。 中国啤酒行业的整合动因 第一，行业发展迅猛。中国啤酒行业从20世纪80年代初开始，以20%的年均增幅持续增长。但在1996年以后趋于平稳，致使全行业在90年代末出现大范围的产能闲置，行业利润水平持续下滑，啤酒企业出现大范围的亏损。 第二，行业竞争加剧。供过于求的行业环境加剧了企业间的竞争。在生存压力之下，啤酒企业开始同业购并整合，争夺有限的市场资源。1997～2002年中国啤酒行业经历了剧烈的资源整合过程，行业结构和企业行为都发生了很大变化。 企业扩张方式选择动因 啤酒企业早期跨区扩张时选择“购并”而非“新建”，既是行业竞争压力下的可行选择，也是制度环境限定下的必然选择。 第一，竞争加剧，速度第一。在行业竞争环境方面，外资企业的进入打破了原来的竞争格局，加剧了行业内部竞争。在总市场空间有限的情况下，扩张的速度尤为关键。与内部新建相比，购并扩张不仅可以使收购方在短期内扩大生产能力，并且可以使其获得原有企业的市场空间和销售渠道，大大缩短进入新市场的时间周期。 第二，地方保护，打破壁垒。在竞争压力之外，啤酒市场的地方分割和由地方保护形成的行政进入壁垒，是啤酒企业购并进入的另一个主要原因。由于我国早期啤酒企业主要由地方政府投资建成，出于对地方企业的保护，当地政府可能会为外地企业投资新建啤酒生产基地设立难以逾越的行政壁垒。 华润啤酒扩张战略 第一，扩张布局。华润集团自进入啤酒行业伊始，就抱定了做“啤酒业霸主”的战略规划。 首先，立足东北。1993～2001年以前，主要以沈阳为根据地，深耕辽宁市场。2001年，整体并购原大连棒槌岛啤酒厂。这一并购使其在沈阳、吉林、大连三地奠定了东北的霸主地位。 其次，转战西南。由东北向西南扩张，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。2001年10月，成功并购四川蓝剑啤酒，实现西南大本营的战略构想。 再次，剑指中东南。2001～2004年，先后收购安徽圣泉啤酒、湖北东西湖啤酒、浙江钱江啤酒，并斥资6.8亿元东莞建厂，建成东北、四川、华东三大主力根据地，初步形成全国化的战略布局。 最后，攻占长三角。2005～2007年，华润啤酒落子广东、福建、内蒙。这一布局既避开了与青岛、燕京的正面冲突，又抢占了富饶肥沃的长江三角洲。 纵观华润雪花啤酒的扩张布局，如果说夯实东北基地是占据边角，那么建设华东和华中根据地则是放了一条大龙，既可南下争夺华南市场又可开发中西部。而且把青岛、燕京的大本营与外围市场割开使其不能连片互动。 第二，“蘑菇战略”。“蘑菇战略”是一种跳跃性的拓展战略。华润啤酒开拓目标市场遵循“先优后劣”原则，而不管选择的市场是否邻近：即首先选择和占领企业最有吸引力的目标市场，采摘最大的“蘑菇”；其次占领较有吸引力的市场，即采摘第二大的“蘑菇”。通过这种方式，华润啤酒成功占领四川、辽宁、天津、武汉等大片区域市场。 第三，强强联合。青岛和燕京并购了许多弱势企业，导致一些并购后的企业投入了巨大的技术、设备、人力、营销成本，不但企业效益没有提升，反而成了并购者的包袱。华润对并购企业的选择不同于前两者，其并购的企业基本上都是地方的强势企业，甚至是本省第一大企业，如沈阳雪花、安徽圣泉、湖北东西湖、四川蓝剑等。华润啤酒通过强强联合式的并购化强敌为好友，既降低了市场竞争程度，又充分利用对方资源，快速提升了品牌和竞争实力。 1