标准产能的制定.docxVIP

标准产能的制定一、决定因素1.根据瓶颈工序定节拍；2.员工的基本素质（士气）；3.市场需求量。制订产线的标准产能可用以下公式：标准产能 = （工人数×工作时间×计划效率）/该产品标准工时二、计划效率考虑的因素1.该产线历史效率；2.工人变化率 （也就是相对现在来讲员工是否有较大变化，因新工人对效率影响较大）；3.该产品的特点（与前面该产线所做产品的相似度，相差越大则对效率的影响相对越大）；4.管理层的产前准备情況；5.管理层的要求；6.其实要制定准确的产能标准，一个很重要的前提就是要有完整的基础数据，完整的标准工时是最基本的，也是最重要的数据，此提供了其他所有计算的基础。三、如何观察生产线1．观察生产线第一站的作业时间， 及多久放一片板子， 此为满足生产计划量所必须的投入cycle时间。但在实际上， 瓶颈站的作业时间必然大于第一站， 第一站一定不是瓶颈站， 所以第一站不一定会完全依要求的cycle时间去投入， 因为瓶颈站已脱拖慢他的速度， 故从现场管理者的角度来看， 要确实要求第一站作业者依规定速度投入。输送带的速度也可反推算出日产量， 下面为输送带速度的公式：输送带的pitch时间 = 整日的上班时间/日产量× （1+不良率）{可以看作为cycle时间}输送带的速度 = 记号间隔距离 /输送带的pitch时间所谓记号间隔距离， 在皮带线上所做的记号间的距离， 希望作业者依记号流经的速度完成作业并放置在皮带线上; 但炼条线并没有做记号， 就以板子的长度当做记号间隔距离。为何要用输送带？除了运送物品外， 还有半强制作业者依计划完成作业的功能， 但不是一味地加快去试试看， 而应依上述公式去计算求得。2. 观察那一站是瓶颈站I. 永远忙个不停的站；II. 老是将板子往后拉的站；III. 从该站开始， 原本一片接着一片的板子， 中间出现了间隔。上面三点是目视就可察觉的， 再来就是用秒表量， 作业时间是所有站中最长的。瓶颈站的作业时间就变成了整条线实际产出的cycle时间， 而日产量公式如下：日产量 = 实整日的上班时间/际cycle时间故现场干部只要减少其作业时间， 就可明显提升产量， 如将零件拿一些给别站做、使用治工具以节省动作、改善作业域的配置等等。但在解决瓶颈站后， 可能会出现新的瓶颈站， 所以又要对此新的瓶颈站进行改善， 因此持续盯着瓶颈站改善， 整条线的效率就会日日提升。3. 观察最后一站收板子的cycle时间， 也就是实际产出的cycle时间， 这站的cycle时间必相等于瓶颈站。从这站可推算出这条线的效率如何， 公式如下：效率 = 投入cycle时间/实际cycle时间 = 第一站的作业时间/最后一站的作业时间当然也可用瓶颈站的作业时间来算， 不过观察最后一站总是较简单、实际在线上的在制品数量就等于：（ 最后一站的作业时间 - 第一站的作业时间 ） ×（整日的上班时间/最后一站的作业时间）在制品太多表示容易发生问题：所需空间大以容纳在制品、品质易有问题、东西遗失机会大， 物料管理不易。从这可看出干部对「物」的管制能力。稼动率 = 在作业的时间 / 整日的上班时间所谓稼动就是有效的在工作， 作业者坐在位子上并不表示他有在工作， 有在工作才能做出产品来， 所以要观察作业者在作业的时间。但在实际上， 不可能全天对每个作业者进行测量， 所以有种「工作抽查」的手法来仿真测量， 其实说穿了就是不时去看作业者在做什么， 干部在巡视现场时， 总会看看作业者在做什么， 如果常看到某人在做事， 就会认为他很好， 反之就不好， 这就是「工作抽查」的基本概念， 以「观察次数」取代「观测时间」。从这可看出干部对「人」的管制能力。5. 作业者坐在位子上并不表示他有「认真」在工作， 所以最后就是观察每一个作业者的作业速度， 速度是一个很抽象的概念， 光从目视很难来比较跟量化， 所以在心里建立起一个标准速度， 快过它就算好， 动作精简、固定而有节奏地进行， 往往有较好的作业速度， 反之不佳， 如此来观察就比较简单。不过不是快就是好， 其动作必须是「有附加价值」的， 所以还要看其动作是否简单扼要， 所以要求「动作经济原则」的观念， 简单地说， 人类手部的动作可分为移动、握取、放开、前置、组立、使用、分解， 还有一种心理的「精神作用」， 其中严格来说只有两种动作有附加价值：组立、使用， 所以在能满足生产要求的条件下， 尽量排除或简化其它的动作。其原则如下：I. 移动：使物料自动到达所要的位置、缩短移动距离、减少需移动物品的重量、移动路径周围避免有东西会妨碍移动、让料盒斜置以缩短绕过边缘的距离等。II. 握取：料盒里的物料尽可能整齐排放， 不要杂乱堆积、不方便拿取的东西能先预留握取的空间等。III. 前置：同握取一样， 料盒里的物料尽可整齐排放， 不要杂乱堆