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2 战略与组织设计 高层管理者的战略导向 高层管理者的主要职责就是决定组织的目标、战略和设计，由此使组织能适应变化的环境。 组织目标 使命— 是组织的总目标，有时又称正式目标，它描述组织的远景、共享的价值观和信念，以及组织存在的理由。 操作性目标— 描述组织实际经营过程所要达到的具体的、可衡量的结果。它是围绕组织的总绩效及各功能领域子系统的活动而制定的。 一些操作性的目标 总绩效— 盈利能力（净收益，每股收益，投资回报率）；成长 （销售增长或利润增长）； 产出量 （销售总额，产品和服务的总量）。 资源— 人力、物力和财力。 市场— 市场份额，市场地位。 员工发展— 员工的培训、升迁、安全及成长等。 创新与变革— 组织内部对环境的意外变化做出反应的准备程度及灵活性。 生产率— 利用所投入资源而生产出产品的数量。 目标的作用 组织战略 战略是指组织在与竞争性的环境相互作用时实现预定目标的计划。 战略确定组织如何达到目标，它包括有助于达到目标的任何手段。 制定战略的实质是组织能够在开展与竞争对手不同的活动，和开展与竞争对手相同的活动但比竞争对手做得更有效之间做出选择。 制定战略的两个模型，一是波特的竞争战略模型，二是迈尔斯和斯诺的战略分类模型。 波特的竞争战略模型 迈尔斯和斯诺的战略分类 该模型强调管理者应制定出与外部环境相匹配的企业战略。组织要设法保持内部组织特征、战略和外部环境的适应。 组织可采用的四种战略是：探索者战略、防御者战略、分析者战略和反应者战略。 探索者战略 着眼于创新、冒险、寻求新的机会及成长。 适合于动态、成长中的环境，因为此时创新比效率更加重要。 联邦快递公司、微软公司等采用了这一战略。 防御者战略 几乎与探索者战略相反，它力求保持现有的顾客，而不寻求创新或成长。 主要关心内部的效率和控制，以便为稳定的顾客群提供可靠的、高质量的产品。 适合于处于衰退行业或稳定环境中的组织。 飞利浦公司在几乎破产之后，采用了防御者战略。 分析者战略 该战略介于探索者与防御者战略之间，其采用者试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域进行创新。 原因是企业中部分产品面对稳定的环境，对之采用追求效率的战略以保持现有的顾客；其它产品处于新的更为动态、但具有成长性的环境中，对此采用追求创新的战略以开发新的市场。 该战略试图在现有产品线的高效率生产和新产品线的创造性开发之间取得平衡。 德克?贾格尔领导下的保洁公司采用了这一战略。 反应者战略 实际上并不能称作是战略，它只是以一种随机的方式对环境的威胁和机会作出被动的反应。 该战略没有明确的组织使命和目标，没有长期的计划，经常导致企业失败。 战略对组织设计的影响 差异化战略— 学习导向。 低成本战略— 效率导向。 探索者战略— 学习导向。 防御者战略— 效率导向。 分析者战略—效率和学习相平衡。 反应者战略—没有明确的组织手段。 （详见P74，表2-3） 效果的评价方法 权变的效果评价法 平衡的效果评价法 权变的效果评价法 目标法——考察输出端，测评组织是否达到了预期产出水平方面的目标。 资源评价法——考察输入端，测评组织是否获得其实现高绩效所需的资源。 内部过程法——考察组织的内部活动，通过内部的健康状态和效率等指标来进行效果评价。 衡量组织效果的权变方法图 目标评价法 衡量指标——操作性目标，如盈利性、成长、市场份额、社会责任、员工福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化经营、效率、财务稳定、资源保存、管理开发与培训等。 适用范围——商业组织 资源评价法 衡量指标——讨价还价能力；组织从环境中获取人、财、物、知识和技术等资源的能力；组织决策者认知并准确理解外部环境正是特征的能力；组织对环境变化做出反应的能力。 适用范围——主要适用于非营利和社会福利组织。当效果达成的其他评价指标难以取得时，资源评价法有独到的价值。 内部过程评价法 衡量指标： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 团队精神、群体忠诚度和团队工作； 员工与管理人员之间的信心、信任和沟通； 在靠近信息源出做出决策； 横向和纵向的沟通网络正常无失真； 对管理者的奖励基于组织绩效和成长、对下属的发展培训、以及创设有效的工作团队等； 组织及其各部门之间存在密切的相互作用，能从组织整体利益出发解决少量冲突。 效果的平衡评价法 利益相关者评价法（Stakeholder approach） 冲突价值观评价法（Competing values approach） 利益相关者评价法 案例2-3 P83，德尔塔航空公司。 冲突价值观评价法 练习 P90，识别公司的目标和战略 * * 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 内部环境 优势 劣势 独特能力 领导风格 过去的绩效 战