基于阿米巴模式企业组织架构及管理会计体系.docVIP

基于阿米巴模式企业组织架构及管理会计体系一、引言 卡普兰认为，管理会计的缺陷有以下三点：（1）管理会计系统无法提供关于生产效率方面的数据，不利于管理者降低成本和扩大产能。（2）管理会计系统无法提供准确的生产成本。成本分配方法过于简单和武断，并造成了不同产品之间巨大的“交叉补贴”，造成单位产品成本价格扭曲。误导决策者在产品定价、原物资采购等方面的判断。（3）局限了管理者的眼界， 使其只关注短期利润，忽视了长期投资。例如，在整条价值链中， 新产品的开发和固定资产的维修保养费用均增加企业价值但没有纳入成本管理系统中，不利于产品成本的核算与业绩考核。最重要的是， 管理会计的相关性正在逐渐遗失。管理会计在很长一段时间内停滞不前，究其原因是不符合成本效益原则，即企业运用管理会计核算的成本超过了企业价值的增加。 但随着信息技术的发展，企业获取相关性数据的信息成本大大降低，阿米巴管理会计体系便是在这一背景下产生的。 阿米巴模式是由日本企业家稻盛和夫提出的，运用阿米巴管理，稻盛和夫创办的两家企业——京瓷和KDDI均跻身世界五百强。京瓷公司宣扬“敬天爱人”的企业文化，鼓励员工站在对方的角度考虑问题，激发每个人的利他心。在管理手段上，稻盛和夫按照生产工序将企业的整条供应链分成了一个个小单元，取名阿米巴，让各个阿米巴模拟市场交易买卖半成品和服务。在此经营模式下，企业的经营权完全授权给阿米巴的领导人，以此来激发每个员工的潜能，进而达到提高效率和扩大产能的目的。 二、阿米巴经营模式概述 （一）定单管理体系 定单管理体系要求制造部以市场价格为导向，努力降低本阿米巴的成本，增加本部门的附加值。各阿米巴内部的转移价格需要参考最终的合同价格，模拟市场交易，由各阿米巴领导人协商确定，目的是将市场的机制传递到各个生产工序，调动每一个生产工人的积极性。在定单生产方式下，销售部门的收入为销售佣金——定单总金额乘以佣金率。佣金率的确定应该根据业务形态和产品种类，但不应该在公司内部设定多个佣金率。销售部门提取的佣金按销售收入在各个阿米巴之间分摊，分摊的方法类似于“流转税”，每个阿米巴在向下个部门“销售”产品时，需要按照售价计提一定比例的“佣金”。 （二）库存销售体系 稻盛和夫认为，库存商品（包括产成品和部分待售的半成品）的积压是销售部门的责任。库存商品的零售价格由销售部门与制造部门协商确定，制造部门以该价格将产品“卖给”销售部门。在库存销售体系中，制造部占压的存货要乘以适当的利息率，作为销售部门的经费予以扣除。这样销售部门会与制造部门联手减少积压的库存和潜在浪费。在日本，有数百家制造型企业引入京瓷的阿米巴经营模式，均取得了不错的成绩，成本降低幅度大大提高。究其根源，从外部环境来看，二战后的日本制造业重新起步，大多没有自己的核心技术，只能从加工代工这一制造链低端获取较少的附加值。为了获取盈利占领市场，日本企业只能走降低成本这一条路；从内部环境看，日本人严谨、执着的精神是阿米巴模式在日本得以推广的重要动力。施行阿米巴管理的企业员工必须有较高的素质，否则阿米巴模式根本无法推行。 三、生产线核算制下的阿米巴组织 （一）生产线核算制下的阿米巴组织现状 日本学者三矢裕及美国学者Chandler认为，阿米巴组织应严格按照大企业组织发展模型进行，即先由单一的职能部门发展为事业部制组织，在事业部制基础上形成阿米巴组织；而上总康行、潮清孝则持相反的观点，认为阿米巴的形成基础并不是事业部制组织，而是以职能制组织为基础的生产线核算组织，并激发了企业的内在活力。京瓷公司的发展路径是先成立职能部门，再在其基础上划分阿米巴组织，随着企业多元化经营最后成立事业部，这说明阿米巴组织并不一定要建立在事业部制的基础上。 阿米巴组织是最小核算单位，不受事业部制的影响，上总康行、泽边纪生提出的生产线核算制比较符合企业的实际经营情况。生产线核算制下，阿米巴组织是根据所有生产线部门的连续利润中心化这一原理而形成的组织。其中，销售部和制造部属于核算部门，管理部门属于非核算部门。 生产线核算制只将销售部和制造部纳入了阿米巴核算体系中，忽视了研发部门和管理部门，产品成本的控制应该从整条价值链的高度着眼，不应该仅看生产环节。以京瓷公司为例，京瓷初期按职能划分为销售部、制造部、研发部和管理部四个部门。在构建阿米巴组织时，稻盛和夫对四个部门按不同的标准均进行了划分，顺序上先划分制造部门和销售部门，最后划分研发部和管理部，但这不意味着可以忽视研发部和管理部门。研发部门发生的费用虽然不计入产品成本，但研发的方案决定了产品的大部分成本，不将研发部门纳入阿米巴核算体系中有失妥当。 由产品的生命周期理论可知，截止一个产品的开发设计阶段完成时，至少90%的生命周期成本是不可控的。研发部门虽然不直接增加产