S管理(生产培训1014).pptVIP

6 2 3 4 5 1 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 h @ o $ 1/4 % 32 p = E 第一个S整理:区分“要”和“不要” 6 2 3 4 5 1 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 h @ o $ 1/4 % 32 p = E 第一个S整理:区分“要”和“不要” 6 2 3 4 5 1 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 第二个S整顿:将“要”的东西区分出来 6 2 3 4 5 1 整顿: 放置有序，标识明确 12 8 9 10 11 7 18 14 15 16 17 13 24 20 21 22 23 19 30 26 27 28 29 25 h @ o $ 1/4 % 32 p = E 第三个S清扫: 清扫即点检 “要”保持良好状态。“不要”彻底清扫干净。 6 2 3 4 5 1 12 8 9 10 11 7 18 14 15 16 17 13 24 20 21 22 23 19 30 26 27 28 29 25 第五章 清洁 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化 清洁的含义 何为清洁 成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成 清洁的目的 为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头 特别说明 维持作用： 形成制度和惯例，将整理、整顿、清扫的成果持续保持 清洁的作用 改善作用： 在保持整理、整顿、清扫成果的同时，总结发现的各种问题，制定相应的措施加以杜绝，不断提高改善 标准化、制度化的含义 “标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去，“标准” 其中一种定义，是指做事情的最佳方法 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作 如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动 如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了 传 承 清洁的典型问题 突击打扫很卖力，清洁维持难长久 主要表现 只在出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风 检查中常见问题 简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善 清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫 第六章 素养 6S 管理方法 史玉峰 2015.10 小游戏 6 2 3 4 5 1 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 h @ o $ 1/4 % 32 p = E 6 2 3 4 5 1 7 8 9 10 11 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 29 30 @ o $ % 32 p = E 小游戏 6 2 3 4 5 1 12 8 9 10 11 7 18 14 15 16 17 13 24 20 21 22 23 19 30 26 27 28 29 25 第一章 6S基础知识 6S是由5S发展而来，5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法、环境等要素进行管理，这是日本企业一种独特的管理模式。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。 日本企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速得以提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场