管理者的管理修练(ppt128).ppt

辅佐领导---管理者取得绩效的保证 决策与规划 组织 管理者 辅佐 同事 明确你在领导者心目中的角色，然后保持良好的心态，其他的则是自然的。 角色 你的心态 你的最佳实践 误区 参谋与助手 真诚帮助， 不要带着问题，而是带着方案拜见他。 作为机会，不择手段。 执行人 有能力行动家 快速获得业绩，并及时汇报工作；请求援助。 自行负责；失控；拖延。 资源索取者 为了取得共同业绩 占在领导的位置上思考如何合理地使用它 你应该给的，为你办事；从自己出发 部下之一 平静 作为成员之一参与。 独生子女心态 人一个 友谊决定下复杂滋味 取长补短，关心信心 忽略或过分关注 辅佐领导---管理者取得绩效的保证 决策与规划 组织 管理者 辅佐 同事 读懂老板 组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 2、给组织注入活力的方法 建立共同责任： 如何： 给队员一个机会参加重大的决定； 让他们诚实地表达他们对会议议题的感觉； 建立并强调一个共享的目标。 如何： 完成一个新的团体目标，确保每个人参与； 将团队的目标放在一起，一旦完成目标决定如何庆祝，确保每个人参与； 推动团队向挑战目标行动，迫使他们努力，但也要保证回报。 给予奖励 如何： 尽可能地向你的上级汇报下属的成就； 尽可能地给予反馈； 帮助你的员工计划在他们岗位上发展； 庆祝成功和颁发奖励。 组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 3、及时庆祝成就，不要认为一切都完美时才庆祝，那时还有用吗？ 抓住时机，确定方式： 在办公室举行聚会，准备食品和饮料； 召集大家认可成就； 用公共图表版表示； 准备纪念品； 会餐； 休假。 组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 、引导大家不要总叮注失败； 我们最近表现总出色的工作是什么？ 哪些我们做的很好，我们可以借鉴？ 我们克服了什么困难，如何克服的？ 我们学到了什么？ 在我们这个集体，我们最应该感谢谁？ 对于我们团队的成就和努力，最大的快乐是什么？ 不要忽视了个人。 表扬 认同 尊重 奖励 组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 5、奖励的黄金法则 要有一些权威正式的奖励，明确标准，维护尊严； 根据成就给予奖励； 时间恰当好处； 奖励多样化； 要有非正式的奖励； 奖励要公开。 组织：让你的团队产生绩效—不同员工的管理 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 组织：让你的团队产生绩效—不同员工的管理 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 组织：让你的团队产生绩效—不同员工的管理 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 组织：让你的团队产生绩效—不同员工的管理 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 团队四色 特征 处理方法 指挥倾向者 以自我为中心，喜欢自己干，控制别人，不善处理关系， 追随领导 给他们选择题目；大胆使用，但不要从容；有成就奖励，有错误批评；千万不要置之不理，时刻注意他们；与你同行。 关系倾向者 注重关系，但是注重实效 关心他们的喜怒哀乐和私生活；不要拒绝他们；让他们承担临时性任务和复杂关系处理的任务。 思考倾向者 喜欢弄清楚来龙去脉，凡是注重精确和科学，具有分析麻痹症。 千万不要向他们道歉；不要动之以情，要晓之以理；督促检查他们任务及时性；不要让他们做任务导向强的工作，做创新工作，不要让他们将工作复杂化。 行动倾向者 按部就班，踏实，忠心；不主动 给他们计划，肯定他们的行为；主动考虑他们的奖励；不要遗忘他们。 只要他们按照剧本演出，并能带来票房收入，经理人就可以忍受其傲慢与偏见。 组织：让你的团队产生绩效—安排任务 决策与规划 组织 管理者 辅佐： 发挥上司的作用 同事： 着眼于有效贡献 迈出第一步；让事情真正干起来的行为；自愿带领别人别行动来的能力；首先采取行动的权利或义务实干精神；独立采取行动或显示原创性的能力。 责任就是指：意识并接受由我们的举措、决策和行为所造成的积极和消极后果。 采取行动总是会涉及某种程度的风险。因为你无法预见到每一个行动步骤所产生的后果。但是你必须记住，不作为也是一种决策，它也会带来一定的后果。如果你因为害怕承担责任而不采取行动并不是一个安全的选择。因为你还是要承担不采取行动的后果。还有，公司希望我们每个人对公司有所贡献。而我们只有通过做事才能贡献。枯