战略管理-万代的竞争之路.pptVIP

万代的竞争之路 一、合理界定竞争对手 二、万代的竞争优势 合理界定竞争对手 知己知彼才能百战不殆。一个成熟的企业不是闭门造车的工匠，他必须知道自己的对手做过什么、在做什么以及未来可能做什么才能在商战这一无硝烟的战争中开创一片明天。然而这一切的前提是他必须找到自己“真正”的竞争对手。 万代公司身为世界第三的综合型玩具企业却没有将看似适合的迪斯尼、乐高、美泰等世界知名玩具企业作为主要竞争对手，而是将世嘉、多美、寿屋等综合实力较差的本国玩具企业作为主要竞争对手，这是因为对于万代公司来说他的主要市场在于日本本国，其次在亚洲的东南部也有较高的市场占有率，最后才是欧洲以及美国。可能由于文化差异的原因我们很难在日本的玩具市场找到一些欧洲以及美国公司生产的玩具，同样的在美国以及欧洲的玩具市场中日本玩具的占有比例也一直不高。因此若是把乐高、迪斯尼等企业当作主要的竞争对手，想在对方的市场上更进一步则必须花费大量的人力物力，同时还会有被本国企业乘机而入丢掉部分本国市场的风险。而把世嘉、多美等较弱的本国企业作为竞争对手不仅可以省下一些资源，而且同是日本企业相关信息的收集与传递也相对简单。所以我相信对于万代的崛起合理的竞争对手界定功不可没 电视以及卡通产品的商品化可以说是万代公司的传家宝了，所谓的电视卡通产品商品化就是指将一些大受欢迎的电影或者动漫里的人物或是标志性器具以模型的方式商品化，其中比较著名的有高达（GUNDAM）模型系列、热映电影拖卡也郎模型系列以及卡通扭蛋系列等等。和以传统方式直接设计制造出来的玩具模型相比，由于有影视作品的先行铺路，因此电视卡通商品化后的模型产品在市场推广上有着无可比拟的优势，除了版权费以外万代公司几乎不用再为此类模型花费额外的广告费便可将其打入市场。而且实施此种方法的初期由于是将模型化的产品范围限定于收视率较高的影视作品，因此其销售风险也是很低的。而在1994年万代更是将日本的著名动漫制作公司“日升公司（sunrise）”收购于旗下，自行制作动漫，自此万代成功的将模型玩具的策划—生产—销售进行一体化，大大的节省了模型制作成本，提高了企业的效益。 向成年人推销玩具，是万代的一项重要营销战略。据日本玩具协会统计，目前日本玩具市场的规模约为9000亿日元，其中面向成人的玩具约占65%以上。和儿童玩具相比面向成人的玩具利润大而且销路稳定，万代针对成人玩具市场的各种需求，挖空心思地开发出许多别具一格的产品。 日本泡沫经济崩溃后，人们经历了12年的衰退日子，不少人情绪低沉。为此，万代瞅准商机，推出有抚慰作用的“治愈型”玩具，大受欢迎。例如，能够与人对话的毛绒玩具。据说这种商品受到单身女性和40岁以上的家庭主妇的喜爱。有顾客反馈说，她将这种毛绒玩具作为礼物送给年迈的母亲，老人家非常高兴，一直像对待宝贝似的“照顾”这个毛绒玩具。 　 除此之外万代还推出了面向中老年人的“怀旧”玩具——“我出生的街道 一丁目”（丁目为日本街巷区划单位）颇有特色。这套玩具再现了日本50年代街道的状况，由7种建筑物和“公共汽车”组成，按1／150的比例尺再现了老街旧貌。设计者正在准备推出“二丁目”，交通工具为路面电车，以后三丁目、四丁目会陆续推出，“玩具街道”将越来越大，万代还有到时候出售“铁路车站”和“国铁”的计划。 日本的传统玩具销售渠道大多是由专业的玩具代销商以及零售商组成，然而由于20世纪末日本泡沫经济的破灭使得日本的玩具产业大受打击，各种玩具商店鲜有人问津。奇怪的是日本经济即使处在长期不景气之下，其便利店的店数及总营业额仍然连年保持稳定的成长，大约每天有1/10的日本人会惠顾便利店。而全体便利店业所创造年总营业额，高达7兆日元，成为日本最大的流通零售帝国。因此万代公司于2001年打破了传统的销售渠道，正式和7-Eleven等便利店进行合作，并且推出便利店的独卖商品——一个180日元价格低廉的人形可爱玩偶，企图利用便利店大量的客流量来打破经济萧条带来的玩具企业不景气，结果在推出当年就卖出了150万个，创造了200亿元营业额，此后的销售量更是节节上升，获得了极大的成功。 Q：大家觉得一个玩具企业要想快速打开一个地区市场最需要的是什么？ Q2：电视产品卡通化有利有弊同学们觉的弊端是什么？