第5章it项目控制1008.ppt

目录;项目生命周期投入和可交付成果;3; 计划 IT项目综合计划 IT项目范围计划 IT项目时间计划 IT项目预算 IT项目质量计划 IT项目沟通计划 IT项目人力资源计划 IT项目风险计划 IT项目采购计划;IT项目控制;6;7;控制进度;成本控制;计划价值（PV）：为预定工作进度而分配并经过批准的预算。 挣值（EV）：已完成工作的预算成本。 实际成本（AC）：实际发生并记录在案的总成本。 进度偏差（SV）：挣值减去计划价值。SV=EV-PV 成本偏差（CV）：挣值减去实际成本。CV=EV-AC 进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC;11;质量监控;13;质量监控;1．因果图 ;系统开发时的需求分析鱼骨图示例;2、控制图;控制图实例;19;控制图;六西格玛（Six Sigma） ;“6 Sigma”代表着 品质合格率达99.99966%或以上。 每一百万件产品只有3.4件次品。;;产品达到99.73%合格率5σ ;由软件缺陷导致的每小时停机成本;十条软件缺陷现状;十条软件缺陷现状;十条软件缺陷现状;3、流程图;流程图;4、直方图;32;5、帕累托图;帕累托法则Pareto Principle,80/20 法则;帕累托法则与质量;6、趋势图;37;38;7、散点图;40;ISO9000-3软件质量国际标准;《软件质量保证计划》 ----------ANSI/IEEE STOL 730-1984，983--1986;软件项目评审的作用 ; 需求阶段错误对后期的影响;Level 1 初始级;软件项目中的风险;监控风险;案例分析;案例分析; 本期工程正式完全割接上线前，旧系统仍然需保持运行。 在系统割接期间，确保7天×24小时的业务连续平稳运行。 问题：该工程中有哪些风险？应采取怎样的应对策略？;分析 频繁的需求变更必然会影响项目的三大目标（进度、成本、质量）。 引导客户需求对项目经理来说非常关键。 ;分析 在项目中，项目经理张工对市场部李工不断提出的新需求采取了“来者不拒”的态度。 会使项目计划不断变动， 导致项目范围无法确定， 工期和成本不可控制。; 团队成员工作目标不明确，出现了非常严重的需求风险。 张工应该与李工积极地沟通和谈判， 使他明白工程的重要意义， 承诺工程不是交钥匙项目， 可为系统升级和扩容留有扩展接口， 新的需求能够通过后续工程逐步实现， 使需求趋于稳定。 ; 机架式的小型机集中摆放 提高了机房平面空间的使用率。 未充分考虑到设备散热因素， 易造成该区域机器过热而宕机。 团队的机房设计技术经验不足给项目带来了系统运行不稳定的风险。; 可采取风险转移策略来应对 系统运行不稳定的风险。 聘请具有通信设计资质的专家来设计 从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行详细的勘察和设计， 保证设备运行的可靠性， 实现工程设计风险的良性转移。 ; 在系统割接期间，新旧系统要顺利交接，这给系统业务的7天×24小时连续平稳运行带来了风险。 项目组须制定 详尽可行的系统割接方案、 新旧系统并行方案和 故障应急处理方案。;报告绩效;;详细的绩效报告 ;管理采购;管理采购