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　　广告公司的薪酬设计 薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用，是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段，也是企业创造——评价——分配价值链的重要环节。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。而我们为广告公司制定薪酬的目的首要就是增加利润，因为企业经营所有活动基本都是以利润为核心的，合理的制定薪酬管理也不例外。同时吸引人才，留住人才，将员工利益与企业利益联系起来，才是一个合理有效的管理薪酬应该而且是必须要考虑的，这样才可以将企业和员工紧密集合起来，增强员工的主人翁意识，以企业为己任，对企业负责。 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平，内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入绩效薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。同时福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步，职位分析：职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系。 第二步，职位评价：重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于各种原因所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 第三步，薪酬调查：重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平，公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘。 第四步，薪酬定位：在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种：从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 第五步，薪酬结构设计：报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬，不同的公司有不同的报酬观。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业，ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限，对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏。 第六步，薪酬体系的实施和修正：在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 我们在给广告公司设计薪酬的具体技术方法，如职位评价时的计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略，在薪酬设计时有个